第三节　21世纪00年代手机行业的特征与品牌营销战略要素

一、行业特征

（一）需求特征

1.市场需求量猛增

随着人民生活水平的提高，通信产品的消费日益旺盛，手机普及率逐年上升。2005年又有部分信息技术产品进口降至零关税，致使相关产品的价格进一步走低，国内手机市场的竞争更加激烈。根据当时的信息产业部统计，2004年我国移动电话用户33482.4万户，较2004年增加6487.1万户，移动电话普及率为25.9部/百人，2005年移动电话普及率进一步提高，达30部/百人。到了2006年，移动电话用户数已突破4亿。与此同时，我国的手机用户数仍在以每月300万～500万的数量高速增长。这一数字已经大大超过了固定电话的用户增长数。

2.个性化需求凸显

这一时期手机行业正处于巨大的转变之中。手机已经从一种通信工具演变成一种个性化的消费品，人们需要它具备越来越多的个性化功能，诸如彩屏、音乐铃声、数码相机、音乐播放器等，游戏娱乐功能成为消费者购机时考虑的重要因素。从黑白屏幕到彩屏，再到拍照手机和音乐手机，产品的更新速度越来越快，消费者的需求也愈发多样化。

（二）竞争特征

1.诺基亚一骑绝尘

20世纪90年代后期，以诺基亚为代表的2G 数字化手机彻底取代了模拟化手机，随之而来的是诺基亚成为行业老大。1998年，诺基亚超过了摩托罗拉，一跃成为世界第一的移动电话制造商。1999年，诺基亚的市场份额上升至27% （根据美国Dataquest 公司的调查显示，位于第二的摩托罗拉占17%），公司移动电话业务的利润达到总额的70%。2000年诺基亚共销售手机1.28亿部，全球市场占有率达到30.6%，高出第二名的摩托罗拉16个百分点。自此，诺基亚稳稳地占据着第一的宝座。

同期的爱立信在经过了多年的辉煌后，面临的市场竞争也越来越激烈。移动通信不断飞速发展，在移动电话市场里的任何失误都有可能导致更大的损失。2000年，爱立信公司主要经营项目之一的移动电话业务全年亏损金额高达164亿瑞典克朗（约合17亿美元）。虽然爱立信公司所经营的电话交换系统业务给该公司带来了丰厚的利润，但在移动电话业务方面，爱立信公司已远远落后于诺基亚公司和美国摩托罗拉公司。

同时，技术战略的错误押宝使得摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有。诺基亚在20世纪的第一个十年里蒸蒸日上，占据着绝对的竞争优势。

2.民族品牌与洋品牌诸侯纷争

自20世纪80年代起，中国手机市场由国外品牌一统天下的局面一直持续了10年之久。1998年，科健率先打响了国产手机突围战的第一枪。随后，夏新、TCL、东信、波导、康佳、海尔、南方高科等国产品牌陆续在市场上亮相，形成了一支国产手机的突围兵团。

在2000—2004年，波导、科健、熊猫、夏新等国产手机品牌经历了一段辉煌的历史，成为第一代国产手机的代表。据当时的信息产业部公布统计数据显示，2001年国产手机的市场占有率达到15%，其中波导手机2001年的销售量超过250万部，市场份额超过5.7%，位列中国手机市场的第五名、国产手机的第一名；2003年1—11月，国内市场手机累计销售8341.75万部，国产品牌手机的市场份额继续扩大，由5个月前的55.28%上升到60%以上，其中波导以超出第二名近200万台的销售业绩高居榜首，不仅连续4年保持国产品牌手机销量第一，而且继续保持超越所有国际品牌的态势，实现中国市场占有率第一。同时，市场上三大手机公司摩托罗拉、诺基亚、爱立信的市场占有率呈下降趋势。这一时期的特点是，手机生产厂家不断增加，生产规模不断扩大，市场占有率不断攀升，技术研发成果显著。

国产手机品牌的迅猛发展，让众多国外手机品牌措手不及。2002年，他们意识到国产手机品牌的成长给他们带来的威胁，开始组织了一系列的反攻。在一系列的攻防战斗中，国产手机品牌在国外手机品牌的凌厉攻势下，又遭群体性下滑，在2005年年初，整体份额回落到44%，易美、科健等一些竞争力不强的国产品牌在残酷的竞争中倒下了。

3.市场竞争越发激烈

在目标市场选择上，国外品牌已经开始从大城市向小城市转移，进军二三线市场，而国产品牌则在继续巩固现有市场的基础上，开始从农村向城市包围。总之，共同的目标都是为了最大限度地占领市场。在产品策略上，国外品牌依然保持高中低端产品全线进攻，并在高端市场引领潮流的策略，而国产品牌则开始了对低端产品的研发，因为相对于高端手机，中低档手机的市场容量更大，据估计至少占整个市场25%的份额。在渠道策略方面，国外品牌也开始借鉴国产品牌的经验，采用包销制[1]。例如，摩托罗拉在华南地区就采取了省级包销的模式。

各手机企业为了能在竞争中取胜，都从单纯产品竞争的阶段走到了营销综合能力竞争的阶段，技术因素依然是决定竞争的主要因素，同时外观设计、分销渠道、服务、促销与形象等也成为竞争的重要方面。

（三）企业优势

21世纪00年代，诺基亚、波导和夏新在市场竞争中均表现出各自的竞争优势，如表3-4所示。

1.诺基亚的优势

（1）资金

诺基亚2000年的年度报告显示了这个公司历史上最好的经营业绩：公司净销售额达303.76亿欧元（约270.34亿美元），在公司历史上首次突破300亿欧元大关，比1999年增长54%。其中手机业务遥遥领先，达到194.8亿美元，盈利达43.4亿美元，增长57%。公司整体经营利润约51.4亿美元，比1999年增长48%。

（2）市场份额

作为世界最大的移动电话生产商，2000年诺基亚共销售手机1.28亿部，全球市场占有率达到30.6%，高出第二名的摩托罗拉16个百分点。

同样在中国市场，2004年诺基亚赢得了中国整体手机市场份额的第一，同时赢得了大中国区3G 设备市场份额的第一，终端和系统市场的“双料第一”，充分证明了诺基亚在中国移动通信行业的领导地位。

根据市场调研公司Gartner 的数据显示，2007年度诺基亚在全球手机市场的份额为37.8%，遥遥领先于排名第二的摩托罗拉（市场份额为14.3%）。在智能手机市场诺基亚也红透了半边天，2007年第四季度其在全球的份额达到了53%。

（3）产品质量

产品质量是诺基亚最大的优势。

凡是长期使用诺基亚手机的人都有一个强烈的感觉：诺基亚的手机不怕摔。这是由于每一部诺基亚的手机在出厂之前，它所在的当批手机中的抽样产品已经经过了严酷的可靠性试验，被确认无误后，才亮起出厂的“绿灯”。据介绍，走出诺基亚生产厂的任一批次的手机无一例外地要接受“这种试验”。

2003年，当时的信息产业部对手机进行首次质量抽查。北京首信诺基亚移动通信有限公司的手机产品所有检验指标全部合格。2004年2月6日，信息产业部召集行业会议，宣布对2003年中国通信产品生产商第二次市场抽查的结果。诺基亚两种型号的手机——首信诺基亚生产的7250i 和东莞诺基亚生产的诺基亚3100均通过全部检测。

诺基亚首信所属的东莞手机生产企业是诺基亚全球重要的手机生产基地之一，该家企业从小到大，从最初的几百人发展到数千人，销售额和出口额连年攀升，已成为当地主要的支柱企业。回顾诺基亚的成长史，实际上是一部坚持质量第一的发展史。

（4）技术

诺基亚在全球有大量的研发机构和生产基地，一直走在技术的前沿，尤其是20世纪初期塞班系统智能机时代，诺基亚一直是“独孤求败”。

2001年，诺基亚发布7650型手机，这款当年科技感十足的手机创造了业内四个第一：全球第一款彩屏手机、第一款塞班S60智能手机、第一款内置摄像头的拍照手机、第一款五维摇杆手机。紧随7650之后的几年时间里，诺基亚发布了无数颇具代表性的S60智能手机，如胖嘟嘟的6600，外形设计倾国倾城的7610，创造音乐手机销量神话的3230/3250，打响N 系列品牌的N70、N73、N95，以及深受商务人士喜爱的全键盘手机E61、E71等。

2007年6月，诺基亚推出N95型手机，摄像头像素达到500万，使用卡尔蔡司光学镜头。这款手机已经直接威胁到数码相机制造商的生存和市场份额。诺基亚N95型手机内置GPS，可以随身定位和导航，这项功能已经威胁到GPS 制造商的领地。2007年11月上市的诺基亚5610XpressMusic 型手机，内置可视收音机、音乐播放器，可以欣赏音乐，也可以与喜爱的广播电台进行互动，查找正在播放的歌曲、演唱者及其他艺术家信息等。

技术优势使得诺基亚在这一时期再创新的辉煌，将摩托罗拉、三星等其他竞争对手远远甩在身后。

2.波导的优势

（1）渠道

波导摒弃了代理制，投资兴建自己的分销渠道体系。

波导建立了28家省级销售公司，300多家地市级办事处，并把销售网络延伸到乡镇，发展起500多人的营销服务队伍，拥有5万个零售终端，号称“中国手机第一网”。

正是这张扁平化分销网络，使得波导大大减少了中间费用。终端零售价格也更具竞争优势，而且由于掌握了销售通路的主动权，波导销售服务反应速度加快，形成了以信息流、物流为核心的超高速市场反应体系。这无疑为波导手机灵活分销提供了技术平台，是波导的核心优势所在。

（2）成本

波导初入手机行业便选择了中低端产品市场战略，以期在中低端市场获得巩固之后，再向高端挺进。

波导通过规模化生产+精细的成本控制+降低产品的开发成本，成功地实现了成本领先。在低端手机基本不挣钱，洋品牌随时都可以把市场淘汰的产品进行超低价倾销的不利情况下，波导率先实现了盈利。

（3）服务

波导清醒地认识到手机已经成为一种大众化消费品，要想和国外品牌竞争，一靠自身的产品竞争力，二靠产品的附加价值，其中关键的一点是产品服务。

波导凭借其自建的庞大分销网络，在全国众多服务维修中心近距离地亲近消费者，第一时间与消费者保持沟通。同时波导还加强对公司维修服务人员的培训，提升其维修服务水平。为了将服务理念落到实处，波导每年投入大量的资金在客户服务上。优质、周到、细致的售后服务正是波导赢取顾客的关键，是波导的关键优势之一。也正是这些不懈的努力，成就了波导的骄人战绩。

3.夏新的优势

敏锐的市场洞察力是该时期夏新的主要优势。

在中国手机市场发展初期，技术并非市场的主导，技术上没有优势的国产手机厂商相较于国外厂商更贴近市场，从一开始就强调产品外观的变化，争得了相对较大的生存空间。在夏新的A8手机横空出世之前，整个市场的手机款式都比较单一，消费者审美疲劳，“会跳舞的手机”A8找到了市场差异化切入点，对于整个手机市场可以说是一剂强心针。

2005年之后，手机开始由单纯的通话工具转变为时尚用品，手机从黑白屏幕过渡到彩屏，再到拍照手机和MP3手机，产品的更新速度越来越快，消费者的需求也越发多样化。夏新敏锐地察觉到了消费者需求的变化，凭借在音视频领域多年的积累，夏新在多媒体手机上可谓游刃有余，在该领域的设计水平领先业界平均水平半年左右的时间。其特有的TV-Out 功能能够将手机拍摄的短片在大屏幕电视上清晰地播放，从而大大增加了手机DV 功能的应用范畴。

二、战略要素

（一）诺基亚的战略要素

1.产品结构

诺基亚产品丰富、产品线广。针对各层次用户群的需求开发出了多个系列产品，有主打高端大气的8800系列，有注重时尚品质与体验的N 系列，有面向商务人士的E 系列，还有诸如音乐手机和拍照手机系列等，当然还包括诺基亚一直以来备受好评的低端实用功能机系列。

可以说诺基亚在21世纪00年代能够再攀高峰创造业界奇迹，与其源源不断的创造力以及丰富全面的产品布局紧密相关。不仅旗下的S60智能手机在全球范围大受欢迎，而且在功能机以及高端机等细分市场上的表现同样出色。

2.产品质量

什么是质量？诺基亚董事长兼首席执行官约玛·奥利拉的一席话代表了诺基亚的质量观:“当你挑选了一款诺基亚手机并感觉不错，这就是质量；当你觉得这部手机易于使用，这就是质量；当客户服务迅速地回应你的要求，这就是质量；当我们的产品和系统超越用户的期望，这当然更是质量。”

在诺基亚，科学的质量体系是按高标准、规范化制定的，并且所有质量管理体系都在通过ISO 9001管理体系认证之后得以实施，具体到操作工人，也有一套完整的作业指导手册，各环节的工人要高质量地按照作业指导手册规范地完成操作。

同时，诺基亚把供应商作为制造工业不可分割的一部分，把质量监测和管理延伸到供应商，使供应商提供的零配件、原材料等符合诺基亚的质量要求。以诺基亚首信东莞分公司为例，其生产用的关键物料实行全球采购、统一配送。除部分标准器件外，其他物料均由诺基亚研发中心自行开发设计，并由诺基亚认可的合格供应商制造和供应。

供应商的选择均按照全球通用的程序和标准严格操作，其评估和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等方面。从供应商到诺基亚工厂的现场作业流程均须经过诺基亚专业人员的审核和认可后才能正式投入使用。涉及安全性的元器件，如电池、充电器等，供应商须严格按照相关国际标准和诺基亚提供的技术标准进行100%测试及抽样进行可靠性试验。

3.社会责任营销

诺基亚在中国时刻不忘履行企业社会责任。诺基亚总是“倾听”政府的声音，配合中国政府实施的各项产业、市场政策，在合资、生产、科研等方面不断创新，助推中国移动通信产业的发展；关注合作伙伴的声音，与他们携手并进；关注客户、运营商的声音，为他们提供最优化的产品和解决方案；倾听广大用户的声音，在终端设计、研发、生产、销售和服务方面不断改进。诺基亚在实现快速发展的同时，实现了社会、合作伙伴、运营商及消费者的多方共赢。正是诺基亚这种企业社会责任战略，铸就了诺基亚在华的20年辉煌。

4.研发创新

“不断创新”是诺基亚的核心价值观，是诺基亚不断快速发展的原动力。

以诺基亚中国公司为例，早在2002年，诺基亚就在杭州建立全球研发中心，这个中心主要专注于3G 软件研发，并且作为诺基亚在3G 软件技术方面全球合作的交流平台，中心主要开发诺基亚应用于全球3G 网络的平台软件技术。经过3年多诺基亚公司的充分重视和全体人员的精诚合作与艰苦努力，诺基亚杭州3G 研发中心已经成为诺基亚全球第三代移动通信产品的重要研发基地之一，成为诺基亚全球研发网络这盘棋上的一枚重要棋子。

截至2005年，诺基亚在北京、杭州和成都设有6大研发中心。无论是从研发到产品，还是从终端到基础设施，或者从技术到解决方案等各个领域，这些研发中心都担负起了全球技术攻关的重任。他们不仅仅针对本地市场设计研发新产品，还非常注重未来通信系统和先进的用户界面的研究。

5.分销渠道

2002—2003年，面对国产手机的“全线飘红”，诺基亚意识到必须改变原有的高端放货分销机制，加强区域化运作，让渠道尽量下沉。2002年，诺基亚提出了整合销售渠道的建议，力图建立一种多层次、多渠道的立体化分销体系，“下沉渠道、区域化分销”成为最佳选择。诺基亚在建设省代（省级代理商）网的同时，开始压缩国代（国家级代理商）渠道战线，减少国代的数目，仅保存了最有实力的长远、中邮。同时，早期诺基亚构建的专卖店正在发挥越来越重要的作用，成为终端销售的中坚力量。

2002年年底，诺基亚实施“蓝龙计划”“金龙计划”。“蓝龙计划”是在全国培养20多家直供商（即在北京、上海、广州、深圳这样的重点城市培养重点合作零售商，这些零售商大部分就是原来诺基亚专卖店体系的核心成员）。诺基亚对“蓝龙计划”成员采取直供的方式供货，地位不亚于分销商。“金龙计划”则将“蓝龙计划”的理念扩大到全国，在全国各个区域市场建设诺基亚专卖店网络，这些专卖店由诺基亚授权，可以销售诺基亚全系列手机。诺基亚对“金龙计划”中的专卖店采取直接供货的方式。

2003年，诺基亚开始采取三级分销体系，在全国它有蜂星、中邮普泰、长远通信等6家全国总代理。在国产手机的市场份额节节攀升的压力下，诺基亚开始调整步伐，加强二级、三级城市的分销渠道建设，采用区域代理制，完善在二级、三级城市的销售渠道。

诺基亚最为成功的营销模式是FD（Fullfillment Distribute）。FD，也就是直控省级分销商在当地有实力的零售商，这类零售商直接向诺基亚进货，同时诺基亚向它们提供公开、公平的比较优惠的手机销售价格和市场支持。这样，诺基亚成功地越过了省级分销商，而把渠道直接延伸到了三四线市场，掌控核心的重点零售客户。同时FD 负责物流和资金流。伴随着省级直控分销的渠道模式的建立，诺基亚把整个终端体系融进了FD 这个模式体系里面，开始以自己的分销团队为主体对零售终端实行掌控，大大节省了销售成本。

6.服务营销

作为全球移动通信的领先者，诺基亚不仅为用户带来丰富、易用、品质卓越的移动电话产品，同时还为用户提供多渠道、多元化的服务。

2003年5月17日，诺基亚第二家位于北京的诺基亚客户服务中心隆重开业。它的开业使诺基亚客户服务中心的总数增至21家，进一步完善了诺基亚在华北地区的客户服务架构，为诺基亚手机用户带来了更全面、更专业的人性化服务。截至2003年，由诺基亚客户服务中心、诺基亚专卖店客户服务部和特约服务中心组成的诺基亚客户服务网点已经超过400家，其中有近一半能够提供“一小时新标准服务”。新标准服务内容为：一小时维修服务，手机电池免费充电服务，手机电话簿备份服务，备用附件及备用机借用服务。

超过400家的诺基亚客户服务网点遍布全国大中小城市，确保所有客户都能及时得到满意的售后服务；全天候的诺基亚“客户服务热线”，为用户提供365天、每天24小时的多语言、多种类、多形式的不间断服务；诺基亚的“服务与支持网站”，力求以人性化的界面设计、翔实丰富的内容，令用户便捷自助。强大的呼叫中心网络和超过百人的座席人数将用户、维修中心、专卖店和网上销售连接在一起，为用户提供了全程服务。

2004年，诺基亚获得“2004中国通信业产品与服务客户满意金牌企业”，这是对诺基亚多年注重客户服务工作的认可。2007年8月29日，诺基亚在全球范围内推出全新互联网服务品牌Ovi，由此正式拉开了转型互联网服务的序幕。到2008年，诺基亚已经形成了完善的三级服务网络体系：诺基亚客户服务中心、诺基亚专卖店客户服务部和诺基亚特约服务中心。

（二）波导的战略要素

1.研发创新

“自身不具备研究开发能力，整机引进，贴牌上市，厂商将在成本控制和技术变更方面受制于人，从而变得毫无竞争力可言。”波导副总隋波说，“研发是非常非常重要的，如果真的想在这个行业长期做下去，就必须自主研发。‘拿来主义’是绝对做不到的，因为一点儿自主权都没有。”

为了自主掌握核心技术，积蓄长远竞争力，波导在实行“拿来主义”的同时还积极与美国、法国、韩国、日本等国家的世界一流公司和专业科研机构进行紧密的技术合作，在引进和合作的过程中“紧跟学习”，以期为“自主创新”做好必要的技术积累。经过数年的研发投入和“紧跟学习”，波导已经具备国内一流的手机研发水平。波导的技术水平已经完全达到基于芯片组开发的技术层面，不仅有能力在移动电话产品外观、造型等方面积极创新，开发出符合和引领时尚潮流的产品，而且能够开发各式应用软件与操作系统。从2002年下半年开始，波导产品中2/3以上是完全自主研发的，2003年这一比例达到90%以上。

2002年，手机已经从最初的身份象征转变为大众电子消费品，外观成为消费者购买手机时考虑的主要因素，波导及时推出了一系列外形靓丽、功能时尚的“唯美手机”，如针对女性的“女人星”系列手机，针对商务人群的“多易随”PDA，彩屏手机以及“无限拍存传、即时共分享”的“彩客手机”等，极大地满足了大多数消费者的个性化需求。

此外，2002年波导与韩国永友通信公司携手，成立了杭州波导永友通信有限公司，从事CDMA/GSM 直放站的研发生产、移动通信网络优化工程及VDSL 产品的生产和销售。同年，波导再次和法国萨基姆公司联手，成立了波导萨基姆电子有限公司，专门从事手机技术的研究及开发。双方还约定：每年200万部波导手机将返销欧洲市场。波导希望借此强化自身的手机开发能力，同时也为实施国际化战略、开拓海外移动通信市场提供一个契机。

2.品牌定位

对于手机这种融合了技术和时尚的产品，没有品牌是很难赢得市场的。面对手机市场上广告战的热浪，初入江湖的波导并没有被眼花缭乱的纷争冲昏头脑，而是清醒地意识到，波导想要快速脱颖而出，唯有走一条差异化的道路，而且是一条和全球手机巨头经过长期积累的品牌传播方式不同的“品牌跳跃”之道。

波导试图从其技术背景找到突破口：波导手机的技术合作商——法国萨基姆，正是为法国幻影战斗机提供射频技术的全球最具实力的航空军事通信企业之一。正是采用战斗机射频技术，波导手机在信号接收方面的优势尤为突出。波导把这一点作为波导品牌定位的基准点，借助萨基姆的技术背景，确立其“手机中的战斗机”这一品牌形象，力图在形象的冲击力和速度感上做出差异化来。

波导打出“接收好、接收强、灵敏度好”的品牌口号，而这一点恰好迎合了我国移动通信业中消费者对通话效果的核心需求。因为消费者购买多具有非专家购买的特点，所以买或不买某一产品，很大程度上取决于消费者对该产品认知的积累及产品鲜明的个性和品牌知名度。于是，一场备受消费者关注的“波导扫盲工程”轰轰烈烈地展开了。“通话效果是中国消费者的第一需求”“没有盲点的移动生活”等一个个极具传播力的概念不断提出，波导手机的品牌地位在市场上也迅速提升。

与此同时，波导产品品牌概念的传播、品牌形象的树立也离不开李玟的倾力代言。正是这位浑身洋溢着欧美风情的华裔女歌手，将波导“手机中的战斗机”这个极具个性化的概念演绎得淋漓尽致、呼之欲出。一夜之间，驾驶“战斗机”强行起飞的李玟出现在大江南北的城市乡村。波导手机的品牌知名度也随着李玫一起迅速“放飞”。

3.成本领先

波导的总体策略就是坚持一定利润前提下的规模最大化。那么利润从何而来？唯有成本领先来实现。波导的成本领先战略可归结为“三招”。

第一招是规模生产。2001年，波导手机副总隋波说：“手机如果一年做不到100万部，迟早要死。100万部是一个生存的门槛，300万部是一个发展门槛，过不了300万部只是小打小闹，不可能成为市场上的主力。过了300万部才算获得了发展权。我们今年上半年已经过了100万部，我们现在要往300万部冲刺。”波导提出在2002年要向500万部突破，在当年年底真地达到了目标。

第二招是精细的成本控制。波导认为控制成本有两种控制方式：一是对具体每种手机要控制一定的规模，不能10种手机每种都做2万部，这样不可能盈利；二是科学地把握每种产品的生命周期，以确定不同时期的价格。

第三招是降低产品的开发成本，主张“拿来主义”。国内手机刚起步不久，在技术创新方面超过国外品牌是不现实的，在产品策略上第一是学习，第二才是创新。波导根据不同目标消费群的需要，对某款主流机型的功能进行删减，派生出一系列低端新款产品，既节约了全新系列产品的研发成本，又能满足不同细分市场对产品功能的不同需求。

4.服务营销

波导认为，一方面要依靠销售渠道去做“硬推销”，另一方面必须依靠渠道的“增值能力”——售后服务去做“软推销”。已经使中外品牌在功能、外形设计等方面差距大幅缩小的波导又打出了国产手机超前的“服务牌”。

波导凭借其自建的庞大分销网络，在全国建立了1个客户服务总部、8个客户服务总区、28家省级客户服务分公司和300余个办事处级的特约维修服务中心，仅地县级特约维修中心就建了1000多个，因此能够做到第一时间保持与客户的沟通。与此同时，波导还加强对服务人员的培训，除了拥有一大批专业的维修人员，波导还对所有的销售人员进行维修技能的培训，以便更好地服务消费者。这些服务大军给波导跻身“手机第一方阵”打下了坚实的基础。

同时波导每年还投入大量的经费用于服务系统的落实和维护，让顾客能够真正享受到波导的关怀。

5.产品质量

作为中国手机企业的代表，波导决策层在企业发展上具有高度前瞻性，在进入手机行业之初就制定了一系列质量战略方针，狠抓质量管理；波导在产品质量上严格参照国际标准，聘请了法国专家担任质量顾问，把关产品质量流程；聘请欧洲著名的质量咨询公司科尔尼和IBM 进行质量诊断和质量管理设计，建立起一套完整、严格的质量管理体系，对产品从研发、采购到生产、售后进行全程质量控制。

在研发环节，波导实施了严格的设计评审和测试，每款新品手机在正式立项之前都要进行非常严格的评审，在产品批量生产前，还要经过严格的检测，包括国际通行的FTA 测试（Full Type Approval，即全面型号认证）和国家规定的CTA 测试（China Type Approval，即入网测试）等；在采购环节，波导采用的元器件许多都是位列世界500强的全球性供应商的产品；在生产环节，波导建立了一支强大的生产阶段质量检测、改进和监督团队，保证质量控制能有效落实到每个细节。

尤其令人关注的是，波导的每一款手机上市之前都需要经过 100多项极其严格的质量测试，这些质量测试采用模拟用户实际使用环境进行，大多数测试是挑战用户使用环境的极限。

6.价格战

2000年年初，国产手机刚刚进入市场，相对于国外品牌来说，国产手机几乎不具备任何优势。当时，有业内人士说了一句使人感觉意味深长的话：“给国产手机一点儿时间。”的确如此，在当时的情况下，国产手机一无技术优势，二无品牌优势，三无资金优势，四无渠道优势，只能凭着白手打天下。降价成为第一撒手锏。波导首先全面降价，比如将两款主打机型——S2000和S1200，分别由2400元和1400元降至2000元和1200元，高达数百元的降幅令人侧目。

7.分销渠道

最初波导模仿诺基亚、摩托罗拉等国外品牌采用代理分销制，虽然这种模式为国外品牌迅速适应本土化营销环境、扩大市场占有率立下了汗马功劳，但实践证明，这种“舶来”模式并不适合国产手机的分销。特别是在波导由寻呼机转型手机之时，其品牌美誉度还不足以让代理商心甘情愿地分销其产品。所以要“摒弃代理制，投资兴建自己的销售体”。

经过一年多时间的苦心经营，波导在全国已经建立了28家省级销售公司，300多家地市级办事处，并把销售网络延伸到乡镇，发展起500多人的营销服务队伍，拥有5万个零售终端，号称“中国手机第一网”。波导凭借这种国外品牌无法比拟的优势，迅速占领了地级城市、县级城市和乡镇，继而向中心城市挺进，波导手机的“农村包围城市”战略在悄然之间完成了对国外品牌的分割包围。

（三）夏新的战略要素

1.研发创新

在很长时间内，夏新向市场上推出新品的节奏很慢，实际上是夏新放慢了新品的速度，牺牲了一些暂时性利益，把精力投入到2.5G 和3G 两条线上技术补强、技术站位的工作上。

2005年9月27日，在经历了长久的沉默之后，夏新手机高调跃身于世人眼前。以闪电之势签下红透大江南北的“超级女声”大赛中刚刚胜出的冠军李宇春，让其代言夏新全新直帅系列手机产品，接着推出了以前从未涉足的直板机。夏新直板机，以简洁大气的设计，简约、精致的整体风格，稳定的性能和出色的功能，继索尼、爱立信的经典直板机，诺基亚独特的直板倾城系列之后，掀起直板机发展的第三次浪潮。在国产手机哀鸿遍野的时候，夏新实则是在完成技术积累基础上的一次爆发。

除了单纯地依靠自身苦练内功，夏新还积极与全球技术大佬结盟。尤其是与微软公司的合作，真正实现了在技术、产品和市场推广等方面的资源共享、优势互补。据夏新手机技术总监周大林介绍，在手机领域，夏新与微软公司的合作主要聚焦在智能手机和3G 手机上。在双方合作过程中，微软公司对夏新在产品研发过程中的硬件设施、软件研发等技术支持方面给予了极大的帮助，很多技术人员被派驻夏新，对夏新的工程师进行实时实地的指导，双方人员在这一过程中结下了亲密的友谊。

2.产品定位

2000年后，夏新开始向手机等移动产品方向为主的新业务突围转型，走高端产品路线。在营销战略上，夏新手机一入市就“高举高打”，走中高端定位的市场战略，从而避开残酷的价格战。

A8帮助夏新阶段性地实现了这一目标。韩国的新颖设计，3800多元的定价，在2001年推出时确实被人们与“高端、时尚、新潮”联系在了一起。2002年，夏新电子凭借A8、A6两款机型当年实现净利润6亿元；2003年上半年，夏新宣布实现主营业务收入36亿元，净利润3.68亿元，同比增长180.50%、331.27%，这大部分都是A8的功劳；2004年，A8上市两年之后，售价仍然在2000元左右，是所有非彩屏折叠手机中最贵的机型之一。

3.产品结构

2006年，夏新制定了市场份额持续增长、确保国产手机第一阵营位置的目标。为实现这个目标，夏新向市场发起三个轮次的冲击波。

第一轮冲击波，就是要继续做好“直帅”手机。继M630、A320等“直帅”产品在市场上大获成功之后，夏新在春节销售旺季期间，又向市场投放了M636、M639等“直帅”系列的后续升级产品。第二轮冲击波，以夏新的多媒体手机为主力部队。第三轮冲击波，夏新布局了智能手机和3G 手机两大产品线。前两轮冲击波主要针对年轻时尚人群，第三轮冲击波则更多地偏重于高端商务人群。

4.服务营销

夏新始终坚持“精致服务每一天”的服务理念，真诚周到地为夏新用户提供“专业、快捷”的人性化服务。为了切实维护消费者的合法权益，夏新始终严格按照相关法律法规来制定售后服务政策并实施售后服务。

“邀请用户担任服务监督员”是夏新在年初发布的“夏新手机服务万里行”大型活动的重要组成部分，也是手机企业在与用户进行更有效沟通的新尝试。夏新的服务战略可以概括为“全程互动，增值维新”八个字。所谓“全程互动”，就是使消费者全程参与到需求调研、研发立项、生产销售及售后服务这些产品生命周期的各个环节，使夏新产品能够最大限度地贴近消费者的应用需求；而“增值维新”，则是指通过不断创新的服务举措，如互动服务、培训服务、亲情服务等，为用户提供超越产品基本功能之外的增值体验，提高用户对夏新产品和服务的满意度。

在具体的服务条款方面，夏新除向消费者提供国家标准“三包”的服务之外，还在国家规定的15天期限基础上，将手机的保换期延长了一倍，这就是夏新的“15+ 15”超值三包规定。夏新实行30天换机服务，并承诺“一地购机，全国免费联保服务”。

截至2006年，夏新已经在全国设立了1000多家专业的服务中心，并统一进行规范的管理和专业服务培训；除此之外，夏新还开设了800免费服务热线和95105777便捷服务热线，让用户随时随地感受到夏新带来的贴心服务。

2006年，夏新以与消费者之间构建更为和谐稳定的客户关系为奋斗目标，让用户在体验夏新专业快捷服务的基础上产生服务互动。通过细节服务、增值服务和对服务网点服务评价让用户享受更优质的服务过程。另外，通过“定期走访制度”“客户回访制度”“服务网点星级考核制度”等规章制度形成有效的客户服务保障体系。

5.分销渠道

夏新手机之所以取得了如此巨大的成功，以一款手机拯救一个企业，最主要的原因在于采用了与国外品牌完全不一样的创新型分销渠道模式，即所谓的“保姆式营销”。自建终端的通路形式，在全国建立省级分公司，通过分公司再成立地级办事处，保障了厂家各项政策的落实和对货物流向的严格管理，然后，推行大规模的人海战术，派出大量的业务人员和促销军团，几乎包揽了所有终端的推广工作，得到了包销商的大力支持。

但随着时间的推移，这种营销模式逐渐显现出了成本大幅增加、贪污、腐败以及协同经销商骗取厂家调价补差款等弊端，使得“保姆式营销”越发显得步履蹒跚。在进行传统渠道建设的同时，夏新也以“千店工程”来构建以数字视听产品家用系统为主的新渠道。2003年，夏新推出了“夏新数字视听中心”[2]，这是夏新公司就国内家电产品销售渠道中一直以来存在的多种问题而推出的解决方法，也是夏新公司基于对未来数字家庭的前瞻把握而倾力打造的全新“体验式”销售系统。夏新公司计划在一年内将其扩展到1000家，欲以夏新品牌优势来重塑和引领家电消费市场信用之典范，此举被称为夏新“千店工程”。

（四）21 世纪00 年代中国手机行业战略要素总览

现归纳这一时期各企业的战略要素，绘制出21世纪00年代中国手机行业战略要素全景图，如图3-3所示。

图3-3中，研发创新、服务营销和分销渠道是诺基亚、波导和夏新共同具备的战略要素；产品质量是诺基亚和波导共同具备的战略要素；产品结构是诺基亚和夏新共同具备的战略要素；品牌定位、价格战、成本领先是波导采用的战略要素；社会责任营销是诺基亚采用的战略要素；产品定位是夏新采用的战略要素。