第二节　21世纪00年代计算机行业的特征与品牌营销战略要素

一、行业特征

（一）需求特征

1.消费需求总体趋于平缓

互联网数据中心（Internet Data Center，IDC）提供的数据显示，2000年中国计算机市场增长率达到了49.7%，这是自1994年以来的最高值。但进入21世纪，计算机行业的发展速度已经明显减缓。2006年全球个人计算机销量增长率由2005年的15.3%下降到12.6%。2007年上半年，在家用市场和中小企业用户的带动下，中国台式计算机在上半年的销量增长达到13.6%，比2006年同期的增长仅有小幅提升。从最近6年的计算机市场可以看出，我国计算机市场销售量呈上升趋势，但销售增长率逐年下降，如表3-2所示。

2.笔记本电脑需求上升

笔记本电脑具有体积小、重量轻、携带方便的优点，它给人们的工作、学习和生活带来了极大方便，所以随着消费者对移动产品需求的增加，笔记本电脑在IT 产品中的地位也得到了迅速提升。2000年以来，计算机市场正在由台式计算机向笔记本电脑转型，笔记本电脑的销量占整个计算机市场规模的比重日益增加，各个计算机企业也在快速推出笔记本电脑产品，笔记本电脑将成为未来计算机行业的发展重心。2007年笔记本电脑占总体计算机出货量的比重已超过40%，同年中国笔记本电脑市场销售量增长超过了20%，增长动力主要来自个人消费者，特别是学生群体。笔记本电脑已经连续多年维持在20%～30%的高增长态势，而且未来进一步提高的空间仍很大。

3.消费观念日趋理性

随着个人计算机的逐渐普及，人们的消费观念已经日趋理性，消费者会根据自己的实际需求选择合适的机型，不适合自己需求的机型即使价格便宜，也不会盲目购买。因此，传统的价格战等营销手段已很难在当时的计算机行业竞争中奏效，因为价格战正在让计算机销售越来越忽视消费者的实际需求。日趋理性的消费观念要求计算机生产商把营销重心聚焦于如何满足消费者的真正需求上。

（二）竞争特征

1.渠道竞争向精细化管理转变

中国的厂商在国内经营过程中积累了重要的渠道资源，具有本土的优势。但是随着外来厂商的不断“本土化”，这种渠道优势正在缩小。因此随着各个品牌渠道覆盖率的上升和不断接近，渠道竞争最终转变为渠道管理精细化的竞争，谁能够做得细致，谁就能够在竞争中占据优势。

2.技术优势成为竞争的关键因素

国产计算机除了拥有渠道方面的优势，最主要的还是价格方面的优势，因此国产计算机大多定位在低端市场。但由于计算机产品价格进一步下降的空间并不大，在竞争中不能简单地选择低成本策略，因此要获得竞争优势最终还是要在技术上确立优势，技术优势成为竞争的关键因素。

3.潜在进入者的威胁日趋严峻

由于计算机行业是一个新兴产业，在21世纪初一直保持较高的增长率，因此必然吸引众多的其他行业厂商进入这一行业。由于台式计算机的产品同质化程度高，生产组装技术要求不高，进入壁垒低，先后有部分传统家电厂商择机而入，如海尔、TCL、海信等家电厂商都已进军计算机行业。另外，一些原来主要生产兼容机的小厂也扩大规模进入品牌机之列，如神舟计算机。这些新的本土计算机品牌将主要选择本区域的三、四级市场，在价格策略上，则紧盯着兼容机与知名品牌机之间的空白处比兼容机价格略高，但是又低于知名品牌计算机的价格。

4.生产商的讨价还价能力弱

最终消费者和经销商作为购买计算机的顾客，他们的竞争手段是压低价格、要求较高的服务质量、索取更多的服务项目，并且从计算机厂商彼此对立的竞争状态中获利。供应商对企业的竞争威胁表现在其作为卖者的议价能力上。在计算机行业，这种议价能力与供应商的垄断程度有关。此时大多数计算机使用的是微软和Intel 公司的组合品。Intel 公司由于其垄断程度高，议价能力大。组装计算机的其他配件，如主板、硬盘、光驱、显示器等，则由于供应商众多，其议价能力小。

5.竞争市场区隔化

国内计算机行业的品牌机厂商主要分为两类：一类是以联想、方正、清华同方为代表的国内品牌厂商，另一类是以戴尔、IBM、惠普、康柏为代表的已实现本地化生产的国外品牌厂商。随着信息技术应用的普及和共享性的增强，单纯依据技术构成很难区分品牌的差异，固有的品牌知名度和美誉度在一定程度上固化了计算机市场的格局。其中国内品牌在家用计算机市场上居于领先地位，而国外品牌在商用计算机高端市场上有一定的优势。各厂商为了保持或扩大份额，在各自的细分市场上展开了激烈的竞争。

6.技术创新的地位凸显

近几年来计算机的整体平均售价不断降低，计算机行业竞争的注意力已全部集中到价格上，产品价格的调整十分频繁，但是这种趋势将逐步减缓。价格战让计算机销售越来越忽视消费者的实际需求，传统的价格战等营销手段已很难在目前的计算机行业竞争中奏效。而且价格下降降低了厂家的利润空间，尽管用户向笔记本电脑转变的消费趋势在一定程度上弥补了行业整体平均售价的下降，但是就目前状况而言，计算机产品已经没有太大的降价空间。由于计算机行业是受科技进步、技术更新影响很大的行业，所以将关注点放在技术创新上才是长久的立足之计。

（三）企业优势

进入21世纪00年代，联想、华硕和戴尔在市场竞争中均表现出不俗的自身优势，如表3-3所示。

1.联想的优势

（1）整合优势资源

2006年5月，为了加强外设、数码业务在全球的增长，促进与主营计算机业务的协同，有效利用资源，加速外设数码业务在中国和国际市场的发展，联想对原外设事业部、数码事业部进行整合，成立了一个包含数码、外设业务的新部门—外设数码事业部。随着全球IT 产业的全面复兴，外部设备市场得到了长足飞速的发展，成为IT 产业中，继笔记本电脑之后的一个新的增长点。联想能够多年来屹立在中国计算机行业的领军集团中，除了源于对市场和用户需求的精准把握，不断的技术创新和客户应用至上的科技研发理念更是联想一直以来挺立潮头的根本。此次外部设备和数码业务的发展和合并，使得联想原本就十分强大的计算机业务如虎添翼，让更多的消费者对联想充满期待。

（2）强强联手

联想收购IBM 公司的个人计算机业务后，期望借助IBM 的资源和能力提升联想品牌的市场价值和全球竞争力。在2005年第四季度，联想计算机的销量开创新高，较2004年同期增长14%，台式计算机的销量也较2004年同期增长9%。同时联想的计算机业务在集团中的比重也大幅度提升，这从一个侧面反映出联想计算机自身业务的快速发展及和IBM个人计算机业务的快速整合。

事实上，联想与IBM 在战略上的互补性相当清晰，联想期望通过使用IBM 品牌的5年间，发挥其原有的研发、销售、售后服务、后勤、财务队伍等优势，增强联想开发新产品的能力和市场开拓能力，提高联想的服务水平，增强消费者忠诚度。更为关键的是，联想通过品牌价值和创新能力提升Think 品牌，在全球各地推广Lenovo 品牌，目标明确地开发新的产品和新的市场。联想聚焦计算机主业的市场战略使资源和能力更为集中，有利于进一步挖掘产业价值，增强品牌的渗透能力和辐射范围。

2.华硕的优势

（1）科技创新

在各大品牌厂商还在为笔记本电脑和台式机同质化和价格比拼而烦恼时，一种以玲珑轻巧的时尚外观、超便携易用的应用体验、有线或者无线面向互联网的设计理念，为未来超便携计算机发展的全新思路正在全面萌芽和兴起。正是基于这样的一种全新理念，华硕“易PC”应运而生。而作为有别于传统笔记本电脑和台式计算机之外的超便携计算机产品的代表作，“易PC”被誉为2007年最具创新概念的计算机产品。

“易PC”是华硕2007年倾力打造的科技新贵，是未来计算机产品发展的一种全新思路——超便携计算机。它的出现对现有计算机领域的台式计算机、笔记本电脑和掌上计算机在功能和应用上的不足进行了丰富和补充。简单而言，这种计算机最独特的核心卖点体现在超便携、易用和网络应用三个方面。它符合消费者对IT 产品的流行特色要求，这不仅是对华硕旗下产品线的丰富和拓展，更重要的是其产品所带来的创新理念和未来的市场前景，这种全新思路所开启的超便携易用时代也势必带动其他品牌厂商的跟进并引发新一轮的竞争。

（2）成功的分销

神州数码与华硕签约第一笔笔记本电脑分销业务是在2002年12月，神州选择华硕笔记本电脑的原因是，华硕笔记本电脑精致、轻薄、高质量的个性可以在中国占据一席之地。华硕笔记本电脑被神州数码塑造成“成功人士的第二台笔记本”，特别是华硕轻薄型笔记本电脑系列，销量十分看好。除此之外，约30%通过神州数码代理销售的华硕笔记本电脑最终销往行业市场。行业客户同样在寻找差异化产品，他们并不局限于某一优势品牌，这是华硕的优势和机会。为了在原有基础上提高销售量，神州数码还将引进华硕Dothan 产品——华硕Z7笔记本电脑，同时，神州数码还将力推华硕S5N 笔记本电脑等主流产品。成功的分销业务，不仅使华硕笔记本电脑的销量有了长足进展，更让华硕的名气在中国大陆市场迅速传播，并且实现了与中国台湾市场相当的销量。

3.戴尔的优势

（1）以顾客需求为中心的理念

对戴尔来说顾客是最有价值的，它充分认识到顾客需求的价值。戴尔坚定地以顾客需求为导向，倾听顾客意见，并将以顾客需求为中心的理念作为戴尔“三大黄金定律”之一。对于如何让顾客满意，戴尔公司提出以下原则。①寻找与客户对话的途径。②不仅仅是与客户对话，更要倾听对方。③使沟通对客户和对自己一样重要。④创造互助机会。根据顾客反馈，帮助他们解决问题以不断完善自己提供的服务。⑤划分市场。通过不断细分市场的方法，公司可以更有针对性地满足顾客的特殊需求。⑥利用互联网向顾客提供附加值。戴尔将互联网融入企业的经营体系中，以在互联网外提高技术支持服务水平的途径，让顾客觉得“物超所值”。

（2）通过降低成本获取竞争优势

2002年2月，戴尔裁员1700人；5月戴尔又宣布计划裁员3000～4000人。裁员主要集中在高人力成本区的美国及欧洲国家，这足以显示戴尔的生产战略已经向低成本的亚洲转移。2002年3月底戴尔公司宣布，将扩大向中国台湾厂商采购零件，增幅可能多达1/3。而在此前不久，戴尔已经同意向韩国三星公司采购价值160亿美元的零件。因为中国台湾、韩国是计算机零件的低成本区域，戴尔在该地区扩大采购，大幅度地降低了原材料成本。

（3）顾客价值最大化

戴尔公司的任何一项产品和服务的生产及销售行为都是站在客户的立场上进行的，戴尔公司内部的所有员工都坚决秉持着“为顾客增加 1%的方便”的态度展开各项工作。对于在线销售来说，戴尔公司除了利用计算机规格设定精灵来提供产品的量身订制以外，还通过网络首页为顾客提供量身定制服务。戴尔可以同时为40000多名企业客户提供定制化网页。这些与客户内部网络联机的网页，可以让客户所授权的人员利用电子化来设定他们自己的计算机系统，订购设备以及检查订单的状况。这些网页同时也可以直接连接到戴尔的技术支持部门，而且在必要的时候，由一位专门服务该客户的业务经理出面提供协助，直到客户感到满意为止。

（4）注重与顾客的全方位沟通

戴尔针对顾客需求来设计产品或提供不同的服务，不只是要找到顾客需要什么，也不只是提供合理的价格与高性能的产品，更重要的是要比顾客自己更早知道他们的需求。

戴尔与顾客的沟通主要体现在两个方面。①学习倾听顾客心声。戴尔公司的客户除了指出他们的产品应在何处改进之外，还向他们提供有关新产品、新功能的建议。在与客户直接交谈时，新想法与思路也会随之产生。②开拓全方位沟通渠道。不同的顾客提供意见的方式也不同，戴尔在建立客户沟通渠道时就考虑到这个问题，并区别对待，保证客户意见或回馈可以顺利到达公司。总的来说，“直销就是戴尔，没有直销模式，没有与客户的直接接触，戴尔将不再成为戴尔”。戴尔通过全方位的沟通不断地为顾客创造需求。

二、战略要素

（一）联想的战略要素

1.服务营销

联想的现任总裁杨元庆认为，问题的症结不在于“联想有什么，而在于用户要什么”。“用户要什么，联想就卖什么”这就是“新联想”。新联想完成了从量变到质变的飞跃，联想新的中长期战略重点不再围绕计算机销售指标，而是变成产品、服务的全面提供者。为配合向服务转型，联想组建了IT 服务业务群。联想服务转型历经一年多的努力，现已经初步完成了业务布局，涵盖了从管理咨询、应用实施、系统集成到运营外包的全价值链服务，形成了近千人的专业IT 服务团队。

联想服务品牌的树立并不是轻而易举的。联想用呼叫中心贯穿全线产品的售前信息咨询、售中技术支持和售后信息咨询、营销服务和电话销售。计算机企业仅通过提供计算机产品和技术的传统做法已无法满足市场的需求。“联想IT1for 1”的服务品牌全方位地定义了其IT 服务的完整内涵，从售前的咨询，提供易实行、模组化的方案，到方案的实施，直至售后的运营服务、系统化设计，提供一条龙服务。

2.品牌传播

作为联想国际品牌战略的核心，体育营销已经成为联想全球品牌推进和全面国际化的重要途径。通过体育这一无国界的语言，联想在全球传播品牌理念、企业文化和产品价值。联想体育营销以奥运会为核心主线。都灵冬奥会期间（2006年），联想提供了4767台Lenovo开天系列台式计算机、1600台Think Center 台式计算机、630台笔记本电脑、350台服务器、600台桌面打印机，使联想全面走向国际化。

联想自赞助奥运会后其知名度从62%提高到了68%，品牌美誉度从53%提高到了62%，品牌价值从2004年的307亿元提升到500多亿元。除此之外，2006年联想赞助了中国国际IEST 电子竞技大赛、中国网球公开赛、美国NBA 等赛事。联想与NBA、美国橄榄球联盟大赛、美国棒球联盟大赛的合作，使得联想能够在美国树立起良好的品牌认知，在美国消费群体中建立起较好的品牌知名度和信赖度。与这些体育赛事的合作，是联想在美国进行品牌经营的一大创举。同时，联想对赞助的赛事进行了一系列的传播活动，并赞助国家参赛队伍，借助参赛队伍在运动场上的辉煌成绩引发消费群体对产品和品牌的联想。

3.合作营销

联想在研发上采用“内联外合”战略。“内联”是指联想加强与国内厂商的联合，真正做到资源共享、优势互补。例如，联想与全国最大的财务管理软件厂商用友公司实行战略性合作，以应用为本、软硬一体，共同开发与销售。与实达公司、TCL 致福计算机公司签订了OEM 合作协议。这两家公司将在它他们的家用计算机中全面预装联想开发的“幸福之家”软件。

“外合”是指进一步加强与国际著名厂商的合作，包括技术、产品还有销售的合作。例如，联想与英特尔、微软的战略合作伙伴关系，有力地加强了联想计算机在技术上的领先地位。在2006年7月，联想集团与可口可乐公司达成了合作，首次推出1000台联想天逸F20可口可乐全球限量珍藏版笔记本电脑。这款两强联合的合作产品，以全球各国语言的“可口可乐”商标图形作为笔记本的顶盖设计主图案，产品整体外观颜色是可口可乐特有且知名的“可乐红”。联想成功地借用了可口可乐在全球青少年群体中的影响力，很好地提升了“联想Lenovo”品牌的形象，获得了世界范围的关注和赞誉。

4.品牌国际化

联想快速走向国际化的方式有两种：一是渐进式发展——自身发展；二是跳跃式发展 ——并购。2003年，联想把标识由“Legend”改为“Lenovo”。2004年3月，联想成为奥运会TOP 赞助商，这对联想来说是其品牌国际化道路上的一个里程碑，也标志着联想国际化的开始。2008年北京奥运会为联想提供了一个提高品牌影响力的绝佳机会，联想通过赞助北京奥运会，一举成名。

2004年是联想品牌国际化战略实施最重要的一年。收购IBM 个人计算机业务，对于联想来说，是一次以资金换市场的行动，对联想品牌国际化战略有着至关重要的推动作用。2004年12月8日，计算机占有率全球排名第八的联想集团，宣布收购最大的IT 公司IBM的个人计算机业务，而IBM 的个人计算机业务目前以5.6%的占有率位居全球排名第三。完成收购后，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元（此前联想的年销售额只有30亿美元左右），以7.8%的市场占有率成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大计算机厂商。不仅如此，联想还获得了IBM 在个人计算机领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、1万名员工，以及在5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。这标志着联想正式成为真正意义上的国际跨国公司，联想的品牌国际化战略结出了硕果。

从具体数据上看，联想实施品牌国际化管理战略后，在2010年，其全球市场份额达到10.2%，其中联想笔记本电脑、台式计算机第四季度销售量较2009年分别同比增长15%、23%，增长幅度十分可观。

（二）华硕的战略要素

1.技术领先

华硕中国业务事业群总经理许佑嘉说道：“我们是把技术当作发动机，用营销来接触用户，然后再透过技术体现用户需求，这就是我们推崇的技术营销。”华硕通常采用最快的速度、最先进的技术来实现用户需求的满足。技术营销不代表只谈技术，而是要求渠道运用用户能够听得懂的语言，把华硕产品的技术含量传递给用户，即把技术含量转化为卖点。技术是华硕的核心竞争力所在，技术营销从本质上来说是华硕以自己的核心竞争力为诉求，这种方式的好处在于不仅奏效而且节省成本。

华硕的技术营销还有一个重点是通过技术的领先性使产品更加易用和易维护。销售技术含量高的产品时，向用户传达“总成本管理”的概念，即用户的成本不仅是采购成本，还包括操作成本和维护成本。技术上的高可用性和易维护性有利于用户降低总成本。华硕一方面加大市场宣传，让最终用户了解其产品的技术领先性，对渠道形成拉力；另一方面通过培训，使渠道伙伴了解华硕产品的技术卖点。

2.品牌传播

2004年华硕在雅典奥运会上赞助国家击剑队，并且在2008年采用了同样的方式作为营销中的一个重头项目。2004年4月，“中国移动——华硕VIP 接待站”正式在海拔5200米的“珠穆朗玛大本营”落成，该站由中国国家登山队战略合作伙伴华硕计算机与北京奥运会官方合作伙伴中国移动联合搭建而成，也被称为“华硕珠峰大本营IT 服务区”。服务区为中国国家登山队及珠峰大本营工作人员在珠穆朗玛峰的全程活动提供信息技术支持及通信服务。在一个多月的时间中，华硕产品承受住了最严苛环境的挑战，以事实印证了“华硕品质，坚若磐石”。

华硕以事件营销的方式不断强化它的高品质形象。例如，在1998年，华硕笔记本电脑就随俄罗斯和平号空间站，成为全球率先征服太空的笔记本电脑；2005年的“华硕极限7+2探险计划”、2006年的出使“玄奘之路”、2008年的“绿色科技，携手珠峰”计划，使它成为第一台登上世界最高峰的笔记本电脑等。之所以选择这些项目，一方面，是因为它们和华硕“无止境的追求世界第一”的文化理念相契合；另一方面，这些项目的实现的确需要IT 产品的助力，项目本身对IT 产品的品质要求会比较高，而华硕正好能凭借领先的技术和坚实的品质给它们提供帮助。在恶劣的环境下，华硕笔记本电脑也可以照常运行，进一步展现了华硕笔记本电脑的高品质形象。

追逐新热点、嵌入式推广、新品上市推广，这是华硕计算机整合营销传播的三个重要部分。例如，超便携计算机“易PC”这个极具创新性的产品，利用整合营销的方式，针对目标人群进行精准推广。“易PC”本身定位在包括小朋友、老年人这些在传统计算机上有一定使用障碍的人群。为了让他们能够很容易地使用这个产品，在推广渠道上，华硕选择了家电卖场进行推广，而不是专业的IT 卖场。在新媒体上，华硕几乎尝试过所有的新媒体形式。因为各种媒体形式都是华硕整合营销中的一个组成部分，都是为华硕的产品和主旨服务的，不会特别强调哪种媒体，而会根据不同的推广目的选择不同的媒体。

3.合作营销

2003年12月26日，雷射与华硕共同宣布，双方已正式签订了在无线局域网络应用领域的合作协议。自2003年11月1日起，雷射成为华硕通信产品中国区代理，获得华硕无线网络产品代理权。2006年12月21日，英特尔（中国）有限公司与华硕共同宣布，将与为中国网吧行业量身定做的中小型网络计算机管理平台——英特尔英保通平台密切合作，共同推动网吧产业的发展。同时，华硕与英特尔推出了华硕首款采用英保通技术（为中小型网络环境量身定制的软件解决方案）的主板。

素以研发高品质与创新的影音多媒体软件而闻名全球的英特维数码科技公司，已于2001年正式进入国内市场，并于2003年开始与华硕进行软件搭售合作。同时华硕也在2003年限量发售P4PE 黑珍珠主板。

（三）戴尔的战略要素

1.快速反应

戴尔直销模式的关键在于存货管理。对于戴尔来说，直销意味着它要不断地从客户那里获得信息，以便对变化的客户需求和市场迅速做出反应。戴尔存货管理的成功，有以下几个方面原因。①加快存货流动速度。戴尔公司一直注重存货管理，存货流动快是一种优势，这不仅意味着戴尔的产品可以以更低的价格推出，还使得戴尔能够适应市场的突然变化。②零库存管理，提高核心竞争力。戴尔公司在网上或电话上接到订单以后，马上对订单进行整合，分拣现有的原材料，把需要的其他原材料向供应商下订单，等原材料到了生产线上之后才和供应商进行交易。产品生产出来之后，由于销售阶段采用直销的方式，因此产品会马上送到客户手中。

接订单后生产的产品不需储存在仓库里，从而将库存降至最低。同时，按订单生产系统能够及时从供应商那里获得零部件，从而消除了零部件库存。而消除过剩的库存成本，则意味着戴尔能及时、准确、低成本地满足客户的核心需求。另外，与客户的直接接触使戴尔能够掌握更多的客户信息，从而对客户的潜在需求和市场做出更加准确的预测，进而进一步降低存货数量。戴尔公司存货管理的一条重要原则是以信息代替存货。戴尔通过掌握准确、全面、迅速的信息，在降低存货的同时，实现了对市场的快速反应。最终这种能为客户带来巨大价值的和难以模仿的经营模式成就了戴尔的核心竞争力。

2.价值链营销

戴尔卓越的竞争力还源自它出色的供应链管理。戴尔一直致力于通过供应链把低成本的产品送到客户手中，为客户提供更高的价值。戴尔的供应链系统已经打破了传统意义上的厂家与供应商之间的供需配给，客户是供应链的中心环节。在戴尔的供应链中没有经销商和零售商，而是公司把产品直接卖到客户手中，这使戴尔公司能够一次性准确迅速地获得订单信息。这样戴尔公司既能够提供优质的售后服务，同时又避免了公司面临过度庞大的组织架构。通过以上做法，戴尔公司成功实现了与供应商和客户的整合，形成了一条快速、高效的供应链。

戴尔供应链战略主要体现在三个方面。①高效物流。在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切的联系，戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供，戴尔与这些供应商通过网络进行协调沟通。②大规模定制。大规模定制是戴尔公司优化供应链、增强对顾客反应能力的一种重要方式。戴尔主要采取简化业务流程和采用定制化生产线，为其大规模定制生产提供必要条件。③信息系统的支持。戴尔公司成功地通过一连串的信息化变革解决了企业的困境。它一开始是运用直销模式，然后成功地转型成数字化商业设计。戴尔最重要的特色，就是超越了传统的价值链运行方式，通过快速反应、高效运行、协同发展的价值链模式，为顾客带来了最大化的价值。

3.合作营销

戴尔公司把重点放在对市场上性价比最优的资源进行组合上，并与一流的合作伙伴无缝整合，由此形成戴尔的“客户中心”。一般情况下，戴尔产品7天就送到用户手上，而传统的逐层把产品从厂商那里送达用户需要30天。戴尔在统一平台上可以看到供应商的工厂备料及仓库情况，通过一定的流程和供应商不断地进行数据交流和调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。戴尔会定期预测市场需求及评估产量，让供应链中各成员的风险降到最低。戴尔和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息资源，公司的工作不再是产品的设计和制造，而是根据市场定义新产品，后面的工作几乎都由合作厂商来做。分工合作是资源有效配置的基础，戴尔通过多方合作把各种有利因素化为企业发展的资源。

4.成本领先

由于去掉了零售商赚取的利润，戴尔还可以降低成本，将省下的钱回馈客户，使客户以更低的价格购买计算机。戴尔公司通过服务外包又降低了一部分运营成本。首先，零库存是戴尔公司形成低成本优势的根本原因，同时戴尔公司围绕标准化、模块化的产品或服务来创建可定制化产品，有效地节约了生产准备成本，提高了劳动生产率。其次，戴尔公司以直接销售为基础，不通过专卖店或零售渠道，节省了中间流通环节的费用。最后，戴尔公司开发了“最低生命周期成本”模式，这个模式涵盖了顾客在整个产品周期所必须承担的成本，包括把计算机运送到使用者桌上、整个使用期间、到最后被淘汰搬离桌面的成本。“最低生命周期成本”模式帮助顾客找出可以省钱的地方，有效地去除了引发顾客负面感受的成本因素。

5.关系营销

戴尔公司将客户视为公司生死存亡的重要因素，坚持以客户为导向，并通过接触、帮助和互动与客户建立了良好的关系。①亲自接触客户。戴尔公司了解客户需要什么样的产品，需要什么样的服务后，能做到的马上做到；不能马上做到的，请求客户的谅解，并在最短的时间内尽力完成。②做客户的顾问。许多客户对计算机的使用并不是非常了解，在购买产品时常常犹豫不决，公司总会帮助客户做出正确的决策，将含有最新计算机技术和最适合客户实际需要的产品销售给客户。戴尔关注的是客户的真实需求，而不是产品或科技本身。③关注客户的信息反馈。戴尔公司通过与客户的联系，了解他们的需求和意见，然后确定哪些新产品创意可以在这些客户中试销，并且通过客户的回馈了解新产品创意是否符合实际情况。戴尔公司根据客户的意见与需求来设计产品、服务客户，依照客户订货的需求来生产产品，力图为客户提供高品质的产品与服务，与客户维持良好的业务关系。

6.直销

戴尔的直销，就是建立一座直接与客户沟通的桥梁。客户可直接向戴尔提出需求、发出订单，客户需要在订单中写出自己对所需商品的配置的详细要求；然后由戴尔“按单生产，按需定制”；最后与客户成交，让更多的人舍弃代理商的环节，直接把利润部分还给客户。究其本质，直销就是“简化分销渠道、消灭中间商”的一种分销模式。直销减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地了解客户的需求。这种直接模式使得戴尔能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。由于戴尔只在顾客需要时才生产他们所需要的产品，因此没有大量的库存来占用场地和资金，所以才更有能力向顾客提供更高价值并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，戴尔也就有能力收集到他们对产品和服务需求的更多信息。

7.网络营销

在公共平台设计上，戴尔采用了先进的供应链管理软件，同时要求各供应商采用相应的软件，并建立价值链网站。这样供应商就能随时了解戴尔的需求，就能有针对性地计划自己的生产。然后，戴尔又积极采用电子商务模式将产品直接销售给客户，而这个订单网络又与企业及供应商的共享信息网络互联，从而最终实现了一个贯穿供应商、客户、企业的产供销一体化的公共信息网络平台。

8.互动营销

戴尔十分注重与客户的互动与交流，与客户沟通的方式主要采取了四种途径。①从客户到计算机系统。戴尔为每台销售的服务器、台式机、笔记本贴上独一无二的标签编号，当客户需要技术服务时，通过网站报上标签编号，技术人员就能通过计算机系统快速提取产品资料，提供服务。②从客户到知识基础。客户可以通过搜索引擎输入问题，从而找出特定的信息，还包括客户在线订购的情况报表等。③从客户到客户。客户可以就相同的产品特性、需求和兴趣与其他客户进行网上聊天。④从客户到戴尔。在戴尔官方网站上，客户可以利用电子邮件、电话与戴尔的员工直接沟通解决问题。这就是戴尔公司最突出的一点，与客户建立密切关系，采取企业与客户之间及客户与客户之间双向互动来获取最大的竞争优势。

9.顾客价值营销

首先，戴尔充分利用信息技术降低成本，提高服务质量。高技术的应用不仅可以节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对客户需求的响应时间。这大大提升了客户的购买体验价值，减少了因为购买产品而在时间和精力上的成本，提高了客户的总价值。其次，戴尔通过生产符合需求的产品为客户提供实实在在的产品价值。戴尔的生产准则，是戴尔的产品并不一定是最先进的，但却是最好用的，价格也是最合适的。有些公司为了多赚钱，拼命推销一些新产品和附加产品，高配置的计算机虽然先进，但却并不好用。有的功能用户根本用不上，安装后也是闲置，不能为顾客创造价值。因此，生产完全符合顾客需求的产品其实是戴尔为顾客提升了产品价值。

10.服务营销

戴尔为客户提供了多样化的服务。例如，戴尔的金牌服务面向指定的戴尔系统提供24×7远程及上门服务，包括24×7故障预防和客户处理、24×7快速故障排除及可选服务。客户可以根据自己的需求及问题紧急程度选择不一样的服务。戴尔为了更好地分配客服资源，最大限度地解决客户问题，节约客户等待时间成本，设置了优先等级制。客户在致电企业专家中心时均可指定事件的优先等级。不同的严重性等级在响应时间、升级路径和服务流程等方面均有具体的时间限制。该举措有利于提升客户体验。

另外，戴尔的“下一工作日”服务堪称“准确、快速、精准”。客户通过电话咨询工程师，工程师通过电话诊断。当电话无法准确解决问题时（根据戴尔官方的数据，78%的客户可透过电话解决问题），由工程师在下一个工作日上门帮助解决。该服务相对于其他公司的上门取件或是送到指定维护站等服务，大大节约了客户成本，提升了客户体验。

（四）21 世纪00 年代中国计算机行业品牌营销战略要素总览

现归纳这一时期各企业战略要素，绘制出21世纪00年代中国计算机行业战略要素全景图，如图3-2所示。

从图3-2可以看出，合作营销战略要素数值为30，表示三个企业均采用了该战略，为该阶段的战略共性。品牌传播和服务营销要素数值为20，表示有两个企业采用了该战略，联想和华硕均采用了品牌传播战略，联想和戴尔都采用了服务营销战略。其余十个战略要素的数值均为10，表示只有一个企业采用了该战略。其中品牌国际化是联想的个性战略；技术领先是华硕的个性战略；快速反应、价值链营销、成本领先、关系营销、直销、网络营销、互动营销和顾客价值营销是戴尔的个性战略。