本章小结

一方面，随着市场经济的发展和行业进程的推进，2000—2009年10年间，家电和计算机行业处于稳定发展阶段，家电市场趋于饱和，台式计算机的消费需求也趋于平缓。另一方面，随着消费者对移动产品需求的增加，从2000年开始，计算机市场正式由台式计算机向笔记本电脑转型，笔记本电脑连续多年维持在20%～30%的高增长态势；手机行业也呈现出持续的高增长态势，市场需求量大幅上升。同时，该时期消费者的消费心理逐渐成熟，消费开始向强势品牌集中，消费需求逐渐转向个性化、差异化的高附加值产品。以手机市场为例，消费者对诸如彩屏、相机、音乐播放器等体现产品附加值的功能表现出极大的重视。

21世纪00年代，品牌集中度提高，竞争格局相对稳定，但竞争程度依然激烈，主要表现为技术和服务之争。首先，该时期家电行业的海尔、美的、格力形成三足鼎立之势；计算机行业以联想、方正、清华同方为代表的国内品牌和以戴尔、IBM、惠普为代表的国外品牌各具优势；手机行业的诺基亚占据绝对竞争优势，以波导、科健、夏新为代表的国产品牌陆续在市场上亮相，形成了一支国产手机的突围兵团，打破了长期以来国产手机软弱无力的僵局，也加剧了行业竞争。其次，随着买方市场的基本形成和各行业产品研发能力的逐渐增强，价格竞争已经效果甚微，企业不得不通过打“技术牌”和“服务牌”等手段来建立新的差异化竞争优势。这一时期，家电行业主要以技术和服务优势制胜，计算机和手机行业则主要以技术优势取胜。

21世纪00年代，产品质量、价格优势、渠道建设是企业在竞争中站稳脚跟的基础性因素，品牌力量、研发创新、市场洞察力、顾客价值营销、资源整合能力是企业形成独特竞争优势的关键因素。①在家电行业，品牌力量和让顾客感动的服务成为海尔的核心竞争优势；“规模+成本+价格”组合优势和研发创新能力是格兰仕做大做强的重要基石；美的的品牌影响和价值创新是企业成功扩张的关键因素。②在计算机行业，资源整合能力是联想独特的竞争优势；华硕则凭借其科技创新能力和成功的分销在大陆市场风生水起；戴尔的核心竞争优势是对顾客价值的开发和挖掘。③在手机行业，诺基亚仍以技术优势和产品质量取胜；由渠道、成本和服务构成的顾客价值创造与传递优势是波导成功进入手机市场的关键；对市场的洞察及对顾客需求的把握使夏新找到了手机市场的差异化卖点，在激烈的竞争中抢占了一席之地。

21世纪00年代，消费开始向强势品牌集中，品牌之争日趋激烈，于是出现了品牌升级、品牌传播和品牌国际化三个新的战略要素。同时消费需求逐渐转向个性化、差异化的高附加值产品，进行顾客价值营销的企业增加，产品结构、产品差异化、品牌定位成为这一时期新的战略要素。市场竞争从以质量和价格为基础，升级为技术和服务之争，所以产品质量、价格战略、产品定位、研发/创新、服务营销、技术领先六个战略要素在21世纪00年代依然存在。随着企业实力的进一步增强，相关多元化扩张继续进行，渠道模式也发生改变和升级。在营销方式上，保留了合作营销、整合营销、价值链营销、直销、网络营销这些有竞争力的营销手段，并且出现了社会责任营销、互动营销两个适应21世纪时代发展要求的新型战略要素。

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[1]区域包销制，以省为单位，发展经销商。经销商有一定的价格自主权和任务压力，根据任务和销售情况，经销商可灵活调整自己的出货价格，获得利益最大化。省级经销商可以以地区为单位发展下级经销商。

[2]“夏新数字视听中心” 又称为“千店工程”，以产品展示和销售为一体，专门用以展示和销售夏新数字视听产品，包括专业类和时尚类的家庭影院、高档液晶电视、超薄DVD、移动DVD 等经典产品，致力于打造未来家庭视听中心的样板空间。