第三章　21世纪00年代行业特征与品牌营销战略要素

第一节　21世纪00年代家电行业的特征与品牌营销战略要素

一、行业特征

（一）需求特征

1.国内市场基本饱和

进入21世纪，中国城镇居民家庭家电拥有量相对于改革开放初期已有了较大幅度的提高，彩电、洗衣机、冰箱、电风扇等一些主要家电产品每百户城镇居民全国平均拥有量已超过100%；即使在农村，家庭彩电拥有量全国平均也已接近50%，北京、上海等地的农民家庭拥有量也已经达到或接近100%，市场相对饱和（2001中国市场统计年鉴）。尽管农村市场潜力巨大，但受消费能力限制仍无法被充分挖掘，所以这一时期的国内家电市场，基本上可以看作一个完全的买方市场。

2.消费需求呈现品牌化、个性化、差异化

在城市，随着居民住房条件的极大改善，收入差距的加大，加之价格大幅下降的刺激，一些高端家电品种的消费群体规模扩大速度加快，销售量大幅增加，同时为了提高生活质量、满足家庭成员个性化需求，越来越多的家庭对于彩电、冰箱、洗衣机等家电产品提出新的要求，改变了过去等家电产品不能工作了再更新的观念，而是向多个同类产品但规格和档次有所不同，同时搭配使用的方向发展。这些消费变化特点表明，中国家电市场开始进入消费市场细分时代，产品更新换代需求明显增加，消费者心理逐渐成熟，消费越来越向强势品牌集中，消费需求逐渐转向个性化、差异化的高附加值产品。

（二）竞争特征

1.市场三足鼎立，品牌集中度增强

这一时期中国家电市场总体竞争呈现三足鼎立的状态，海尔、美的、格力三家品牌占据着大半市场份额，市场竞争格局相对稳定，品牌集中度增强，竞争程度依然激烈。例如，冰箱市场，海尔作为行业中最具影响力的国内品牌，这一时期一直占据着25%左右的市场份额，2008年以26.59%的市场份额领跑市场；空调市场，2009年国家信息中心的数据显示，美的、格力、海尔三大空调巨头的市场份额占整个变频空调市场的67%；微波炉市场，2008年，美的微波炉国内市场占有率突破性地达到43%。

2.由“价格战”向“技术战”和“服务战”转变

21世纪家电“价格战”的升级，是受中国家电市场已完全转变成买方市场的大环境所迫，在这种情况下，“价格战”一时也很难分出胜负。家电生产企业在无奈地打“价格战”的同时，加快了在竞争中打“技术战”“服务战”的步伐，产品研发能力逐渐增强，市场竞争的焦点开始向价值、服务等整体营销上的竞争转移。自2001年以来，家电市场上技术概念的产品宣传频繁出现，“数字化”“变频技术”“模糊”等新概念迅速应用到家电产品当中。冰箱从单门到多门，从双门到大冷冻、多温层无氟、保鲜阶段；电视机也正经历从模糊电视到数码电视，从数码电视到全数字电视的技术进步过程；洗衣机由单缸到双缸，由双缸到全自动、滚筒阶段；曾火爆一时的影碟机，则经历了最为快速的LD、VCD、CVD、SVCD、DVD 的改良过程。

（三）企业优势

在21世纪00年代，海尔、格兰仕和美的在市场竞争中均表现出各自的竞争优势，如表3-1所示。

1.海尔的优势

（1）品牌

经过20世纪80年代和90年代的发展，海尔在国内市场树立了良好的口碑，获得了诸多荣誉，其品牌优势凸显，为海尔在21世纪开展国际化战略、创国际化品牌奠定了坚实的基础。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元。自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、计算机、手机、家居集成等19类产品被评为中国名牌产品，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌产品。

（2）产品质量

海尔在20世纪80年代的名牌战略时期和90年代的多元化战略时期，不断完善质量管理体系，把产品质量意识塑造为企业文化的一部分，保障产品质量已经融入海尔人的血液之中。

进入21世纪，海尔进入国际化战略阶段，为了创国际化品牌，海尔选择了本土化策略，走先难后易的国际化道路。海尔选择对产品的质量及服务最讲究、最挑剔的欧美等经济发达国家作为国际化的第一站，希望通过这些国家高水平的市场经济、严格把控的质量关、高要求的售后服务和激烈的竞争来锻炼自己达到这些市场及消费者对产品质量和服务的要求。

短短数年，海尔公司陆续通过了美国UL（Underwriter Laboratories Inc.，保险商试验所）、日本S-MART、德国VDE 和GS（Verband Deutscher Elektrotechniker，电气工程师协会；Geprofte Sicherheit，安全性认证）、欧盟CE 等15个种类、48个国家的国际认证，海尔以国际化水平的产品质量成功进驻国外市场。

（3）创新精神

创新精神是海尔企业文化中非常重要的内容。海尔的创新完全建立在客户的需求上，如海尔在1998年开发出了专门清洗地瓜的洗衣机；90年代海尔开发出了“小神童”“小神泡”“小小神童”等满足消费者多样性需求的一系列创新型洗衣机；海尔公司负责科技的人员曾花费了不到7个小时的时间就根据贸易公司总裁的创意开发出了迈克冷柜。

是创新让海尔很好地迎合了消费者的需求，是创新让海尔获得了强大的市场竞争力。

（4）服务

在国内，海尔已经在全国建立了超过1000个星级服务中心，以及大约4800个特约网点。从90年代的“星级服务”到现在的“三个主动”“一次服务”，海尔20多年来在成功卖产品的同时，每分每刻都在用自己的真诚服务买回越来越多的用户。让顾客感动的服务，已经成为海尔最核心的优势和竞争力。

在由中国标准化研究院顾客满意度测评中心、中国质量协会用户委员会、清华大学中国企业研究中心共同举办的2006中国用户满意度调查中，海尔在冰箱、空调、洗衣机、热水器、电视机产品中，均占据了排头兵的位置。连续多年，海尔均保持很高的用户满意度，充分显示出消费者对海尔的青睐。

2.格兰仕的优势

（1）“规模+成本+价格”组合

经过20世纪90年代的价格战，格兰仕成为全球最大的微波炉企业。20世纪初，格兰仕继续延续“规模+成本+价格”优势的良性循环发展模式，2001年，格兰仕微波炉全球产销量飙升到1200万台，2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7～8倍。在进入微波炉行业后的短短十余年时间内，格兰仕由一家名不见经传的小厂发展成为国内市场占有率75%，国际市场占有率45%，拥有650多项专利技术，年产值近200亿元的国际化程度较高的大型企业。格兰仕把“规模+成本+价格”优势发挥到了极致。

（2）研发创新能力

2001年7月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。仅2000—2004年，格兰仕就开发出了数码光波微波炉、蒸气光波微波炉等拥有自主知识产权且具有很强针对性的专利产品。10年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品，并以市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。

在2007年前后，格兰仕加大了自主创新的投入，由常务副总裁挂帅组建专门的“科技部”和“新材料研发部”，分别负责科技创新的具体管理和新材料的研发、推广与应用。在整合空调、微波炉、生活电器、日用电器等各产品线的原有科研力量的基础上，格兰仕又引进了一批日、韩海外技术专家常年驻守公司。

（3）分销渠道

在下游销售上，格兰仕也日益拓宽渠道，加大营销力度。2006年，格兰仕将以往在卖场销售的特价机改为“电视派送”，由其独家冠名联合中央电视台经济频道打造的“美味中国——三人餐桌”节目不仅别开生面地传播微波炉美食烹饪知识，为了鼓励收视观众，格兰仕还在节目“美味连线”特别通道中设立千元大奖，参与节目互动答题的观众只要答对一道题就可以获得价值500元左右的格兰仕电饭煲，答对两道题则能获得价值1000元左右的格兰仕光波炉。

3.美的的优势

（1）品牌

1999年12月，美的集团正式进入微波炉市场。美的在进入微波炉市场之前，已经在空调市场取得了巨大的成功。市场研究表明，从品牌、服务、管理、获利性几方面，美的一直具备良好的品牌效应，这无疑加大了美的进入微波炉市场的信心。作为品牌延伸，美的确立了微波炉时尚科技、最优的性价比和高度注重品质和服务的品牌内涵，产品定位则是多品种、高质量兼个性化。美的微波炉用6个月的时间成功地进入了行业前三名。

（2）研发能力

美的与日本东芝公司签订了为期5年的技术和生产制造合作协议，共同开发生产微波炉，获得了多项科研成果，并及时应用到美的微波炉新产品的生产中。

正是因为美的的创新精神和研发能力，使得美的在号称“绝地”的微波炉市场建立了一片绿洲，相继开发出了“营养星”系列、“太空营养星”系列、“食神蒸霸”系列等口碑良好且适销对路的微波炉产品。

（3）敏锐的市场洞察力

美的展开了大量的市场调查，发现消费者对微波炉烹饪中的“营养流失”问题十分关注，而其他厂家却没有对此引起相应重视，于是将“营养保存”列为美的微波炉提高附加值的方向，着力研究开发带有营养保存芯片的中高档微波炉机型，先后推出了业界第一台“营养星”系列和“太空营养星”系列微波炉，定价千元左右，成为美的微波炉家族中的明星产品，并于2000年8月在人民大会堂通过了中国烹饪协会专家团的集体认证。

在经过了长期的技术储备之后，美的“中国味”产品“食神蒸霸”横空出世，为微波炉应用添上了“中国菜烹饪”的功能，将微波炉只能用于烧烤、翻热的形象打入冷宫，令竞争早已白热化的市场再次掀起波澜。

美的敏锐的市场洞察力，使得美的微波炉在格兰仕的重重包围下突破重围，以独特的功能赢得了市场的一致好评。

（4）售后服务

美的在保证产品质量的同时，不断完善售后服务，2003年8月正式启动“钻石服务工程”，美的微波炉高端产品核心部件——磁控管终身免费保修。这一决定在市场上掀起了巨浪，消费者自然高兴，而事实证明美的确实做到了，优质的售后服务为美的赢得了一系列成功。

二、战略要素

（一）海尔的战略要素

1.品牌国际化

海尔国际化战略的制定和实施都以创国际化品牌为目标，经过了播种、扎根、结果三个阶段。

播种阶段——通过出口创牌，创海尔国际市场知名度。

扎根阶段——通过“三位一体”本土化实现扎根，创海尔国际市场信誉度。所谓“三位一体”，就是指产品的设计、制造、营销都做到本土化。

结果阶段——通过“三融一创”，创海尔国际市场美誉度。创本土化名牌，是国际化海尔的最终体现。唯有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求。

2.品牌升级

海尔自1998年开始实施国际化战略以来，为了提升自身的品牌竞争力，与国际大品牌抗衡，需要通过提升品牌形象来实现品牌升级。为了提升品牌形象，海尔开展了一系列工作。在设计领域，海尔吸引200多家国际化品牌与海尔联合开发；在制造领域，目前17个国际合作工厂为海尔品牌加工制造；在营销领域，许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络，搭海尔品牌走向全球市场；在物流领域，海尔吸引多家外资企业代理海尔物流；在配套领域，海尔吸引74个国际化供应商到海尔工业园周围建厂；在售后服务领域，海尔品牌吸引全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。这些都是海尔为实现品牌国际化、提升品牌形象而苦心经营的成果，为创世界级名牌打下了坚实的基础。

3.服务营销

在许多企业仍在追赶缔造市场奇迹的星级服务的时候，在不少企业为达到星级服务松一口气的时候，海尔又在探索创造让顾客感动的真诚服务。

首先，在服务质量评价标准上，2006年7月，海尔集团顾客服务经营公司正式通过了中国质量认证中心ISO 9001质量管理体系认证。通过该体系认证，标志着海尔的全球服务体系已经达到了国际标准。海尔集团客户服务中心由此成为中国家电行业第一家五星级客户服务中心。其次，在服务模式方面，海尔创新性地做到了三个“主动”：一是主动设计服务创美誉；二是主动“找茬”促提升；三是主动快速送服务入户。

多年来，海尔服务针对用户的需求，将服务体系、流程、服务网络、服务模式不断创新，同时在企业内部建立了标准化的服务体系，为用户营造了和谐的消费环境。

4.研发创新

研发创新让海尔完全迎合了消费者的需求。要想获得较强的市场竞争力，具备创新精神是必不可少的，市场竞争力的主要体现就是满足消费者需求的能力。海尔公司依靠不断的研发创新实现了公司品牌以及美誉度的提高。

例如，海尔在研发创新方面表现出极高的效率，海尔公司的科技人员曾花费不到7个小时的时间就根据贸易公司总裁的创意开发出了迈克冷柜。这款双面皆可打开的冷柜由于其外观设计和功能设计的独特性而获得全球专利合作条约（Patent Cooperation Treaty，PCT）发明设计的专利。

在信息化时代以及经济全球化的今天，如何满足全球不同地区用户的需求，使海尔成为当地化的知名品牌，已成为海尔基于标准之上创新发展的目标和课题。

5.产品差异化

海尔的创新以消费者的需求为基础，致力于为消费者提供多样化、差异化的产品，满足消费者的多样性需求。例如，在进行相关的计算机桌冰箱的设计以及生产时，充分考虑美国大学生的习惯；在进行“复古式冰箱”和“个人洗衣间”的设计生产时满足日本单身女性的要求；给欧美国家的家庭设计、生产酒柜时，考虑这些家庭的室内面积等环境因素；在为中东市场设计冰箱及洗衣机时，充分考虑人多的家庭对产品的需求，所以这些产品一进入中东市场就受到了极大的欢迎。

6.整合营销

海尔集团的整合营销战略以营销流程再造为前提。首先进行以协调各业务部门横向关系、提高作业效率为目的的平面整合，然后根据营销在集团总部、在整个流程中的角色与作用，考察营销与产品制造等业务部门的关系，进行纵横交互关系的立体流程再造。为了最大限度地提高客户满意度及忠诚度，强化企业对市场的快速反应能力，海尔集团的整合营销战略以客户的信赖关系为基础。海尔对有关客户数据的快速收集、处理和解读，及时发现客户的需要，借助CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）技术和信息化的营销流程，实现与客户的“零距离接触”。客户关系的管理使企业在竞争中快速获取有价值的订单，这些订单不仅帮助用户成功地获取产品，而且帮助企业发现和挖掘客户现实的和潜在的需求，这些需求又通过流程再造使企业获取快速开发和制造的能力得以实现。

7.自有渠道建设

目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点适时地进行了渠道整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司，在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理。在三级、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样取消了中间环节降低了渠道成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。海尔也有一批批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。

（二）格兰仕的战略要素

1.成本领先

由于格兰仕本身不具有市场渠道和海外营销分销的经验，海外市场的OEM（Original Equipment Manufacture，原始设备制造商，又称代工生产）模式和后来的ODM（Original Design Manufacture，原始设计商）模式帮助企业增加了产量，并通过规模经济实现了成本优势。

2.相关多元化

连续多年的价格战导致微波炉行业的利润非常薄，以中低端产品平均每台单价500元左右来计算，利润只有20～30元。为了企业的长远发展，格兰仕开始实施多元化战略，相继进军空调行业和电风扇等行业。

在带动微波炉产业稳步升级的同时，以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度（2001年）即跻身强势竞争品牌行列；2002年更在全行业遭受重大滑坡的大环境下，出口创汇名列中国空调业前茅；2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”，晋升为“中国空调出口四强之一”，全年销售逾150万台空调，出口突破80万台；2004年空调销售规模为250万台，其中出口150万台。格兰仕计划用5年左右的时间将空调年产销规模扩大到1200万台，创建微波炉之后的第二个“世界第一”。

除空调外，格兰什也正式进入电风扇市场，计划在2年内将生产规模扩大到2000万台。同时，格兰仕还明确提出，在3—5年内，在小家电领域达成3—5个全球冠军的战略目标。

3.研发创新

为了在竞争中处于不败之地，格兰仕不断加快产品研发创新的速度。格兰什引爆了微波炉市场的第三次革命（产品知识普及、升级换代）。

仅2000—2004年，格兰仕就研发出了数码光波微波炉、蒸气光波微波炉等拥有自主知识产权且具有很强针对性的专利产品。10年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品，并以市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。

4.产品差异化

前期大规模的降价，使得格兰仕的利润越来越少，而这也是价格战带来的恶性循环。为了突破这种困境，格兰仕不再降价，而是不断提高技术水平，开发更多、更新的产品，以不同的各种性能突出的产品满足多变的市场需求；同时产品也向相关领域多元化发展。格兰仕产品的垂直差异化与水平差异化双管齐下，两手抓，以战胜竞争对手，而其多个产品均获得业内第一的好成绩。

5.整合营销

格兰仕在产品推陈出新中，加快产品更新换代速度，努力树立品牌形象，以消费者需求的变化为微波炉市场变革的方向。

格兰仕的整合营销已经不是单一的产品或者单一产品线的竞争，也不是简单的组织架构整合，而是集合在全品牌和整体品牌价值下的全白电的竞争格局。格兰仕往往不是依靠单一产品，更多是依靠全系列产品，只有集合在品牌价值下的市场综合表现能力，才能获得快速增长。格兰仕微波炉的营销模式已成功转型为“产品研发—市场培育—品牌推广”的整合营销。

6.自有渠道建设

格兰仕整体的渠道模式是区域代理制+格兰仕品牌专卖店。

区域代理，即在区域市场以熟知的微波炉经销商来代理该区域的市场。整个公司的销售人员不多，既操作微波炉业务，又兼顾空调销售，管理权限也相应地高度集权化。格兰仕设立在各地的区域分公司或者办事处，都是总部的派出机构，负责区域市场的管理，协助经销商进行市场拓展，向总部反馈区域市场信息，没有独立的经营权。

2007年，格兰仕深耕县乡镇级渠道市场，确定1000个品牌根据地，编织广、深、密的营销网络，打造品牌销售的增量点，建立1000个品牌专卖店，同时扶持1000个分销网点。

（三）美的的战略要素

1.产品差异化

在竞争日趋白热化的微波炉市场，只有借助高新技术的力量，才能争霸一方。美的充分认识到了这一点。

作为微波炉行业的挑战者美的选择了一条极富杀伤力的路线：扛起技术应用的大旗以“食神蒸霸”策动微波炉“中国味”革命，单骑突围。美的曾经以紫微光技术为中国微波炉健康动力发轫，又将以“中国味”为微波炉西化时代收官。

“食神蒸霸”以“中国味”应用切入市场，无疑是美的经过数年的技术积累后向市场强势发力的一个重要信号，这种强势发力似乎正在印证人们对它的预期：将微波炉的加热概念时代转移到烹饪应用时代上来。

2.价值竞争

中国家电业最有特色的就是“价格战”，动辄降价40%、60%，在价格上下猛药提高市场准入门槛。微波炉行业经过几轮的价格洗礼已成为公认的微利行业，销售的产品多是中低端产品，美的认为与其在微薄的利润中苦苦挣扎，不如切实提高产品附加值，将“价格战”转化为“价值战”。美的在2003年销售年度一开局，就改变了以往以不变应万变的战略，主动出击，以良好的产品品质和完善的售后服务，再加上美的的价格优势，利用综合实力产生的顾客价值形成“马太效应”，从而最大限度地占领市场。

3.服务营销

2003年8月，在进入微波炉行业4年后，美的微波炉事业部向外界宣布：正式启动“钻石服务工程”，凡美的微波炉高端产品核心部件——磁控管终身免费保修。

微波炉的竞争，已经由价格战升级到技术战和服务战，市场将有一番恶斗。美的抢占服务先机，无疑为其增加了提高销量和市场占有率的筹码。

4.研发创新

美的以高端市场为切入点进军微波炉市场，与日本东芝公司签订了为期5年的技术和生产制造合作协议，共同研发、生产微波炉，已经获得多项科研成果，并及时应用到美的微波炉新产品的生产中。

例如，“旗舰紫微光”是2005年美的微波炉的代表作。这款微波炉不但集中应用了美的“紫微光”“食神蒸霸”“风火轮”三项专利，而且还整合了“变频文武火”、语音控制、湿度感应、干燥灭菌等18项技术，扩展了微波炉的烹饪功能，并使烹饪速度得到进一步提高。同时，“旗舰紫微光”微波炉还配装了太空铱金材料的装饰面板。此外，美的还推出了一款取名为“至尊营养星”的微波炉，除了齐备的功能，还设置了自动转盘复位系统，在烹调程序自动结束后，微波炉转盘会自动回转至起始状态，方便使用者取出食物。

5.自有渠道建设

由于家电连锁企业自身的市场缺陷（三、四、五级市场未触及）以及日趋紧张的厂商关系，美的也和海尔一样开始自建销售渠道。美的在这一时期采取“代理商—二级代理—零售商—顾客”的渠道策略。由于美的电器的销售活动灵活，代理商拥有极大的利润空间，因此美的的自有渠道也得到了良好发展，代理商对美的电器的发展起到极为关键的作用。随着美的电器市场份额的扩大，经营规模的不断提升，美的电器在当地建立了合股式销售公司。

潜力巨大的三级、四级家电市场及五级农村家电市场的潜在消费被视为美的自有渠道战略的根本。美的所倡导的专卖店形式的销售模式，与传统渠道相比具有独特的渠道优点。专卖店销售网络覆盖广、自营门店投入不大、资金需求门槛较低、销售环境更优越、导购人员更易控制、售后安装维修服务更及时等优点都成为美的电器更好发展的助力，在专业性上美的专卖店也具有很好的优势。

（四）21 世纪00 年代中国家电行业品牌营销战略要素总览

现归纳这一时期各企业战略要素，绘制出21世纪00年代中国家电行业战略要素全景图，如图3-1所示。

图3-1中，产品差异化、研发创新和自有渠道建设是21世纪00年代海尔、格兰仕和美的共同具备的营销战略要素；服务营销是海尔和美的这一时期共有的营销战略要素；整合营销是海尔和格兰仕这一时期共有的营销战略要素；品牌国际化和品牌升级是海尔这一时期独有的战略要素；成本领先和相关多元化是格兰仕这一时期独有的战略要素；价值竞争是美的这一时期独有的战略要素。