- 快消品区域/城市经理全渠道管理：渠道多、碎、新时代的打法
- 许翔
- 3880字
- 2024-11-01 10:32:34
第一节 全域分销时代，一线城市经理是否将被淘汰
一、渠道越来越多
快速消费品作为消费者的日常刚需商品，由于其低货值、即时消费等特性，过去传统的流通渠道一直是其主要的销售战场。
从20世纪90年代市场经济开始，一直到2014年，以往原材料供应商——制造品牌商——经销商/批发商——零售商——消费者，这样的线性链路对快消品分销来说没有太大的变化。近年来，随着“互联网+资本”对零售行业和消费品行业的持续渗透，传统的快消业态被迫加速分裂和重构。如果仔细观察，你会发现如今的渠道变得越来越新、越来越多、越来越碎片化，如图1-1所示。
图1-1“互联网+资本”推动快消品渠道碎片化
尤其是从2015年开始，以“双十一”突破900亿元为里程碑事件确立了电商的真正崛起。同年，O2O在资本和龙头BAT[1]的推动和加持下，涌现了越来越多的“互联网+”零售业态和快消平台，加之供给侧改革的大背景，从2015年到2019年，短短4年时间，针对线下传统市场的重构、改造与升级，正如火如荼地进行着。
总的来说，对快消品从业者而言，现在的卖货渠道越来越多，并且与消费者的距离越来越近。过去传统的快消业态，线性不离散，渠道为王，扎根各物理售点做深度分销，而现在则是越来越分散，与消费者的触点越来越多，几乎每个触点都有可能成为一个售点。
如图1-2所示，B2B平台正在重构过去传统且单一的商贸流通体系。在零售端，一方面以大型超市为代表，正在纷纷叠加线上到家业务，而传统流通小店，或入驻平台，或借助小程序，将业务延伸至线上。除此之外，各种O2O新零售物种正在无限逼近消费者。
图1-2 现在与过去的快消业态对比
二、快消品厂商如何应对新变化
虽然外部的业态正在发生剧烈的变化，但这对每个快消细分品类中的每家快消品企业来说，面临的机遇和挑战是不一样的。
从品类的视角看，以饮料与冻品为例，虽同为快消品，但相比饮料的高即时性与冻品的家庭消费特性，新零售的出现对传统线上生意的影响小于日化等标品类目。
从企业的视角看，比如日化外资企业，过去传统的线下渠道做得不突出，而如今借助以阿里巴巴零售通、京东新通路为代表的快消B2B平台，快速覆盖更多的传统售点，这是增量机会。
但这对本就精通下沉市场精耕的内资日化企业来说，快消B2B平台的出现，可能与现存的经销商之间就是存量竞争关系，过去他们通过农村包围城市，以深度分销为手段，完成对传统流通售点的有效覆盖。显然，这与快消B2B平台目前覆盖的网点，有很多重合覆盖的利益冲突。
受新冠肺炎疫情的影响，到家渠道和社区团购的井喷式发展，基于家庭高刚需的消费品类，如米面粮油等，势必会分走传统流通渠道和现代卖场的一部分销量。
毋庸置疑，这些不断涌现的新渠道和重构求生的旧渠道，正在深刻地影响着每家快消品厂商现有市场通路的格局。
因此，笔者提出“全域分销”的概念，即针对快消品通路，抛弃过去单一的线性思维，树立多维度、全渠道的立体分销网络。这需要每个快消品企业对所有渠道进行全面深度的研究和思考，结合自身的品类特性、企业战略及资源配置，综合判定，重仓下注。
笔者想在眼下零售业态快速迭代和变化中，必然有快消品企业借助新变化实现弯道超车，比如近年来借助线上崛起的创新消费品牌；有一些企业可能无动于衷，继而掉队落寞。这对每家企业的创始人、经营决策层都是一次重大的考验。
当然，笔者认为影响的不仅仅是企业，更多的是企业背后的营销从业者。渠道裂变的背后是销量的分散。笔者想作为快消品厂商的业务经理，对他们的影响首当其冲，相信不少业务经理都深有感触，每天依然很努力，但仍然止不住销量下滑。
面对这些新物种，他们该怎么办？
三、一线城市经理不仅需要加强重视，更要树立正确的认知
快消业态的变化，无论是从真实的市场，还是相关媒体的报道，业务经理已然感知。
若要应对变化，必须先树立正确的拥抱理念。
首先要强调的是，新零售新场景的出现，我们的确要重视，但并不是过往的技能就没有用了。
笔者相信，很多快消从业者从基层一步步爬到城市经理的岗位，过去都是走街串巷、起早贪黑，早上8点上班晚上9点下班，下班后还要做PPT、回邮件，是用业绩干出来的，最终才有了月薪1万～2万元和操盘市场的能力。
一线城市经理担心过去十几年积累的操盘市场的能力，如今因为新零售、数字通路平台的出现全都没用了，自己会不会失业。笔者觉得完全没必要担心，更不要相信所谓的逃离“舒适区”。
笔者的看法是，在新时代下，业务经理不应该逃离“舒适区”，而是要扩大“舒适区”。渠道的新变化绝不是推倒重来，而是在既有能力体系上的增肌塑肌。什么意思？
当前仍然有80%的销量在传统渠道，各种新零售和线上电商的销量占比不到20%，所以现有的能力不能丢，更不能逃离“舒适区”。正确的做法是，在既有的能力体系下学习新业态下的新技能。
该做生动化陈列、关键销售日的继续做。与此同时，要学习新零售业务，比如了解京东到家，怎么谈卖进，怎么促进销售。
业务经理面对新零售不要怕。简单的理解就是，新零售来了，现在所需的销售技能比以往更多了，不必惊慌，学就是了！
当然，除了一部分过度的悲观者外，还有部分过度的乐观者，总是认为“电商才能卖几个钱”，温水煮青蛙，轻视新零售。笔者认为，这也是错误的认知。作为一线指挥官，如果拿着旧地图，你永远也找不到新大陆。
总的来说，作为一名前线城市经理，既不能轻敌，也不能焦虑，更不要听所谓的逃离“舒适区”。从容应对，积极克服，这才是我们应该树立的正确观念。
四、一线城市经理该如何拥抱新变化
回到一线城市经理做销售的朴素道理：生意在哪里，我们就去哪里！一部分生意如果离开了主阵地，再怎么努力都没有用。
一个品类100万元的销售额，过去分在了3个渠道，我们占了30万元的份额，竞争对手占20万元。我们持续努力，将销售额提升到了35万元，竞争对手只有15万元，最后我们赢了。
而现在有10个渠道，竞争对手根本不在过去的3个渠道，而是在其他地方，容量总是有限的，如果持续在原有的战场，我们再怎么努力，销量仍是在下滑。
比如社区团购当前的品类销量占比可能只有1%，未来可能是5%，如果此刻不重视，销量就会丢失。阿里零售通、京东新通路类似的ERTM，2年前没有销量，但如今已是任何一个快消品企业都不能不重视的渠道，销量占比突破双位数指日可待。
全域营销是给企业决策者们看的，对业务经理最简单的理解方式是存量生意和增量生意。
如何理解存量市场？一句话：老场景，老零售。
老场景和老零售中的“老”并不过时，而是意味着记得销量和核心销量。这是过去业务经理擅长的，也是能力可及又还在不断精进提升的生意。这部分生意依然占据着80%左右的占比，是真正的核心生意。
存量市场又可分为直接覆盖和间接覆盖。直接覆盖是各种卖场等现代渠道，这是快消品厂商直接合作的；间接覆盖是当前的各种批发市场，虽然难掌控，但对企业来说，能够实现现金流的快速流转。
如何理解增量市场？一句话：新场景，新零售。
京东到家、淘鲜达是新场景，各类社区团购是新场景，阿里巴巴零售通是新场景……它们都是新零售。除此之外，比如一个饮料品牌，相对传统流通渠道、餐饮门店也是新场景、新零售；一个粮油品牌，相对过往的渠道，企业团购福利也是新场景、新零售。
我们无须站在专家、学者的角度定义新老零售的界限，更不要刻板地生搬硬套。通过两个维度的划分，只是让业务经理对日益变化的市场，能够更加从容地应对和理解。同时，当业务经理在地方市场指挥“作战”时，也更加容易掌控。
界定清楚后，下一步的策略就相对容易了。
针对存量市场，我们要用新工具，提高分销动销的效率。比如路线拜访、销售管理，我们要充分借助数字化的工具系统，帮助我们分析提高拜访效率、费用投放的产出比。
针对增量市场，我们要用新方法，增加更多的生意机会。比如传统夫妻售点覆盖不足，我们可以借船出海，通过阿里巴巴零售通、京东新通路这样的平台帮助我们去覆盖。如果我们自己做，维护成本高且投入产出不一定成正比。
对各类新零售平台，先不管有多少量，躬身入局，主动接洽，先实践再总结。在实践和总结中，寻找规律，掌握方法。只有这样，我们才能真正清楚，面对新零售该怎么学、怎么做。
全域分销的起因是渠道多了，分流了以往的存量并创造了一定的增量，所以我们的底层逻辑是：生意在哪里，我们就去哪里！
对扎根一线市场的前线城市经理来说，不要沉迷和迷失于互联网的华丽辞藻里，回归生意的本质就是覆盖和卖出。只不过覆盖已经是线上+线下，但是归根结底FMCG（快速消费品）的本质不会变——卖进和卖出！
城市经理作为一个市场的最高指挥官，最重要的是保持冷静和客观。要知道，过去的市场一直在变，每一年都有新物种，只不过以往的信息没有这么海量，传播成本没有现在这么低，贩卖焦虑和互联网站台没有那么汹涌，仅此而已。
我们的价值体现是增长，增长才是硬道理！
全域分销时代已来，一线城市经理需要做的就是张开双臂，踏实拥抱！
全域分销的未来如何？
一线城市经理必须和新零售喜结连理，白头偕老。