与人合作取得成果

以上阐述的业务技能有助于取得业绩，但大多数产品经理必须与那些其无直接管理权的人合作才能实施计划。这类似创业者所面临的情况：需要运用人际关系处理技巧从银行贷款、外包制造业务、说服独立代表和分销商接受他们的产品，产品经理也面临类似的创业挑战，因此可将其称为“虚拟”企业的总经理。产品经理不该有委屈心态，怨天尤人，认为自己没有职权，驾驭不了任何事情，对任何事情都无能为力。这一点至关重要。产品经理必须对自己的领导能力及其他相关能力充满信心。

要与他人合作取得成果，产品经理就必须具备领导上级、下级和同级的能力。领导上级需要坚韧不拔的毅力，这是因为并非所有上级都虚怀若谷。如果产品经理的职责是推进企业的战略目标，那他就必须为高层管理者（可能是董事会）提供与产品组合相关的战略建议、及时意见和现实方案。迈克尔·尤西姆（Michael Useem）在《如何领导您的上司：双赢策略》（Leading Up: How to Lead Your Boss So You Both Win）一书中对此提出了一些有用的建议。

《韦氏词典》将“影响力”（influence）一词定义为“以间接或无形的方式发挥作用的权力或能力”。有高效执行力的产品经理能够通过明确的沟通、专业知识、信任、承诺和追踪执行去影响别人。对于语言或口头沟通，我们需要注意以下几点。首先，各种行为举止会影响口头沟通。文字、音调和肢体语言都会影响所要传递的信息，其相对重要性会因情况而异。其次，沟通需要发送者和目标接收者共同完成。如果目标接收者没有听到或理解你所传达的信息，那么，你们就没有做到真正的沟通。因此，你需要问一些问题，以确保对方明白你所要表达的意思。最后，如果你能够换位思考，设身处地为对方着想，并积极聆听，那么你就能改善沟通。不妨想象一下诸如职能、层级或企业全局之类的热点话题，如财务副总裁可能想要了解决策对公司股价的影响，运营副总裁更关心决策会否带来产量的变化，而其他经理则担心决策会增加工作量。

我们再来看看影响力，产品经理必须积极确立和增加其影响的对象，并采取各种领导措施来争取其他人的承诺和支持。下列问题有助于产品经理做到这一点：

· 谁是业务成果的主要利益相关者？

· 与谁合作有助于达成目标？

· 这些人是你的盟友还是对手？他们同意你的观点吗？他们信任你吗？在此基础上你将怎样和他们进行因人而异的互动？

· 你期望从其他人那里得到什么，而他们又期望从你这儿得到什么？

对许多产品经理来说，销售人员也是非常重要的利益相关者。销售人员发展客户关系，并希望产品经理确保其产品管理决策不会损害客户关系。例如，决定中断某一产品线、改变定价策略或推出新产品，都可能会影响到某些客户。某些决策即使对整个企业的发展具有非常正面的意义，或对企业的长期发展有明显的促进作用，也可能会不受一些销售人员和客户的欢迎。产品经理必须竭尽所能处理好此类问题。这就要求他们通过技术能力、诚实和正直等建立信任，通过创建并利用销售“联盟”网络来获取承诺，并通过为销售人员提供适当的工具和激励来支持计划的执行。

尽管绝大多数产品经理没有或几乎没有直接下属（direct reports），但一些企业设有“高级产品经理”或“产品组经理”（product group manager）的职位，他们有直接的下属。居于这类职位的产品经理，雇用、培训和绩效评估是其工作职责。因此，培养直接下属的技能也应成为产品经理必备的工作能力。

相关练习

评估你在每一相关领域的经验和知识，测定你的技能水平是哪一种：（1）有待提高；（2）基本胜任；（3）熟练精通；（4）出类拔萃。如果该项特殊技能跟你的职位无关，就圈出“不适用（NA）”。

请根据“与人合作取得成果”这一大类行为能力的各项属性来进行自我评估（1～4为分值）：

与前面一样，对于你想要提高的能力，制订一个自我提升的计划。以下是一些可行方法：

· 通过阅读书籍以及参加研讨班、课程学习和会议来增长自身的知识。

· 通过加入国际演讲协会（Toastmasters International）之类的组织来提高自身的沟通能力。

· 确定重要的利益相关者（例如，行业分析师、销售人员、行业联盟、重要渠道成员等），并与他们建立关系。

· 由于提高这一能力不仅需要自我认知，还需要了解别人对你的评价，所以你应该收集此类相关信息（例如，可以通过同事之间的非正式交谈来获得，也可以通过运用诸如360度反馈法之类的正式技巧来获得）。

· 实践，实践，再实践。