第二章 价值裂变：降本增效与人力资本增值策略

美国古典管理学家泰罗说，管理的第一目标是使较高的工资与较低的劳动成本结合起来。人工成本是企业在生产、经营和提供劳务活动中所发生的各项直接和间接人工费用的总和。从狭义上说，包括岗位工资、技能工资、绩效工资、津贴、加班费、年终奖、社保等；而广义上还包括招聘费、培训费、员工管理的配套支出（宿舍、餐厅、休闲健身设施、体检等）。在“疫情期间公司面临的主要支出压力”的一项调查中，数据显示，人工成本（员工工资及五险一金）占比为62.78%、偿还贷款占比为13.98%、租金占比为13.68%，难怪2020年很多企业受到疫情影响之后，拿出了“减员、减租、减息”的三减策略。而按照对营收的影响，加强人工成本管理将有效提高企业的经济效益。因此，有效控制成本、提质增效，是未来组织管理工作的大方向。

遗憾的是，不少中高层管理者，尤其是一线管理者，往往片面地认为人工成本就是公司给员工开的工资，进而大大低估了人工成本对组织的影响。有人认为：人越多越好，劳动力即生产力。甚至有人曲解了“大而不能倒”（“Too Big To Fail”）这句话的意思，认为只要公司人多、组织足够庞大，效能就一定足够高，所以应该铆足了劲加人——如此“提质增效”，就像一万头牛拉一架飞机，累死都飞不起来。这样的观点，奔着对组织好的想法去，迟早会拖垮组织。

以下我列出关于人工成本的四大认知误区，供大家参考。

“Too Big To Fail”源自经济学，是指当一些规模极大或在特定产业中具有关键地位的企业濒临破产时，政府不能等闲视之，甚至要不惜投入公共资源相救，以避免其倒闭后所掀起的巨大连锁反应，造成社会整体更严重的伤害。也就是说，掌握了核心资源或影响力、控制力极大的组织对国民生产会带来“绑定效应”，成为“不可替代型组织”。而这句话却被一些人解读为“只要组织大了就倒不了”，因此认为拼命加人是对的。这样的观点在忽略了人工成本的同时，也让“提质增效”变得何其滑稽。我认为“控制力”才是真正的“Big”。企业或团队让自己具有不可替代的核心能力，做强对外市场以及对内组织的影响力，这才是“大”的真正意义，强大的大。

某企业家曾讲过，“员工离职无非就两点原因：钱没给够、伤心了”，这句话很容易让人认为“只要钱给够就必然能留住人”。站在业务管理者视角来看，首先，薪酬的自由度没有那么大，一针见血地说，即“加钱你说了不算”，把一件事情的解决方案放到不可控的领域，无非让自己徒增烦恼；其次，今年你给他加了，明年他再提要求你加不了，他一样会走。给钱是保留人才的必要不充分条件，有网友在网上列了几十条员工离职的理由，包括家庭、个人、公司、其他等，这其中既有主观因素，也有不可抗力因素（如两地分居、个人创业）。因此，是否了解员工的真实需求，同时是否尝试着拿出薪酬之外的“交易成本”，这也是值得考虑的问题。

某民营企业老板，深信一条“真理”：激励就是给钱，只要钱到位了，员工就会奋斗效力；而如果谁不奋斗、不努力就要处罚，一定能起到威慑作用。所谓“奖到心动、罚到心痛”，这都反映了管理者的一种“捷径求快”的心态。企业在生存初期这么操作情有可原，但一旦走上正轨，这种毫无忠诚度、毫无核心能力建设的“杀伐决断式”管理，并不能让组织走得更远。纯粹靠钱能解决的问题，都不是最大的问题，最大的问题是，你即便是给钱，也要会给、给得艺术。比如，华为5年TUP（Time Unit Plan，时间单位计划）的奖励期权计划、永辉超市的门店合伙人机制，以及“大平台、小前端”式的平台创业激励计划，都能有效地将短、中、长期激励结合。关于“薪”与“酬”的结构问题，大家也可以在“双P模型——人力资源工作新起点（下篇：薪酬与激励）”一章详细阅读。

业绩没完成的原因也有很多，从组织能力上来说，“有没有人、人好不好用”；从市场上来说，产品定位是否清晰、客户需求是否了解；从战略上来说，战投方向是否合理；甚至还有政府关系、银行融资、部门协同等问题，再小一点还有管理者自身的管理方式问题。如果业绩一差就说人不够，那么人给够了估计又要说市场不行。靠人海战术是无用的，归根到底还是要靠自身管理与核心能力。换个角度来说，人不够可以做人才共享、外部代理，不一定要增加编制，因为“养人是很贵的”。

疫情颠覆和改变着社会的商业模式、工作方式及生活方式。当不确定变成常态，“降本增效”与“人力资本增值”这两个人才战略中的“减法”与“加法”，将成为未来组织能力建设的两大关键驱动力。