2. 精益生产方式的演进与发展

基于精益生产方式的形成过程，可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式的形成与完善阶段、丰田生产方式的系统化阶段、精益生产方式的革新阶段。

20世纪50年代，日本面临经济萧条、缺少资金、生产效率低下的局面，当时日本制造业的生产效率只有美国制造业的1/9～1/8。美国有广泛的人口与资源，大规模生产方式所需要的市场与资源能够获得充分满足，但对于日本来说，这两个方面都成问题，大规模生产方式并不一定适合当时的日本。

①当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种很多；

②战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效美国汽车企业；

③缺乏大量廉价劳动力。日本要发展汽车产业，但又不可能全面引进美国成套设备，就无法照搬美国的大规模生产方式。

为发展本国的汽车工业，日本丰田公司对比研究了日本和美国的社会文化背景和国民特质，丰田人开始了汽车生产制造的探索和实践，并逐步形成了新的生产方式。日本丰田汽车的丰田英二到底特律对福特公司的鲁奇厂进行了三个月的参观，对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回日本后与负责生产制造方面的大野耐一共同研究，开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、U形设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，这种管理在更大的范围内得到应用。随后，大野耐一等人通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法、现场改善、自动化、五问法、供应商队伍重组及伙伴合作关系、拉动式生产等。同时这些方法在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式，初期被称为大野式管理，在1962年才被正式命名为丰田生产方式（Toyota production system, TPS），1974年丰田汽车公司向外正式公布丰田生产方式，引起制造业人士的广泛关注。

【阅读材料0-1】精益生产方式创建过程中的关键人物与思想

（1）丰田佐吉与自働化和持续改善

丰田佐吉是丰田的创始人，立志于减轻员工的劳动强度，于1890年11月发明了可以提高功效一半以上的“丰田式木制人力织机”，在之后的几年中丰田佐吉又不断地针对织布机进行发明改进。虽然工效提升很多，但当时的织布机在织造的过程中如果经线断了，或纬线用完了，必须依靠人不断地巡回检查发现并及时停车，否则会出现大量不合格品，丰田佐吉萌生了发明自动织布机的想法。经过25年的不懈努力，于1926年成功发明具有人的“智能”的自动织布机，能在经线断了或纬线用完了，机器自动识别并自动停车，减少不合格产品的生产。

（2）丰田英二与准时化

二战之后，丰田英二作为公司的工程师到美国考察福特汽车公司，他在考察报告中写道：“那里的生产体制还有改进的可能。”他选择了按照日本的国情另谋出路。当时的汽车生产是在各道工序下达生产计划，如果前道工序出现异常那么后道工序必然出现物料短缺。若不能及时调整生产计划，后道工序紧缺的零件短缺，另外有可能前道工序继续生产后道工序不急需的零件，导致现场零件堆积如山。这样会导致企业效率低下，同时无法区分正常和异常状态。丰田喜一郎对丰田英二说：“像汽车这种产品，最好是在生产的时候，所有需要的物件都在手边就好了。”丰田英二与大野耐一商量，决定采取准时化的生产方式：在一辆汽车的流水线装配过程中，装配所必要的零件恰好在必要的时刻、以必要的数量到达生产线的旁边。

（3）大野耐一与消除浪费

大野耐一对自働化和持续改善的理念烂熟于心，在进入丰田汽车后，他听说当时日本工业的劳动生产效率是美国的八分之一或九分之一。大野耐一认为：并不是美国人付出的体力是日本人的10倍，一定是日本人在生产过程中存在着严重的浪费和不合理现象。这成为丰田生产方式的出发点，即消除一切浪费。

第二次中东战争之后，石油危机爆发。日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。由此，丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。与此同时，随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了本土以外，并以其在成本管理、质量管理、产品多样性等方面获得巨大效果而得到广泛的传播，验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。

1980年，日本以1100万辆的汽车产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国；1982年，丰田公司的劳动生产率是通用公司的10倍。不仅在汽车行业，在家用电器、数控机床等细分市场的竞争中也遭受严重打击的美国，终于意识到致使其市场竞争失败的关键是美国制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式——丰田生产方式。美国企业界、学界也开始研究日本生产方式。为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划（IMVP）”的研究项目。在丹尼尔·鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者，从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察，查阅了几百份公开的简报和资料，并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果在汽车业内引起轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面、更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。随后在1996年，经过四年的“国际汽车计划”第二阶段研究，出版《精益思想》一书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，该书则描述了学习丰田方法所必需的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了IE技术、信息技术等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更具适用性。

精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家、学者参与进来，出现了百花齐放的现象，各种新理论新方法层出不穷，如大规模定制与精益生产的结合等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE（获取竞争性优势）管理、精益6δ管理、波音的群策群力、通用汽车1998年的竞争制造系统等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导企业内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。在此阶段，精益思想跃出了它的诞生地——汽车制造业，作为一种普遍的管理思想在各个行业传播和应用，先后成功地在建筑设计和施工业、服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，精益生产系统更加完善。