2.1 反馈的研究综述

“反馈”作为专业术语最早源自一般系统理论（General System Theory），自20世纪70年代以来，得到国内外学者的广泛关注，逐渐成为组织管理领域与人力资源管理研究领域中重要的内容（Ilgen et al.，1979；Klein，2003；Chun et al.，2018；林新奇，苏伟琳，2018）。高质量的反馈能够帮助个体更为准确地了解自己，改善自身与组织的关系，不断提升自身组织地位，进而不断地提高个体与组织绩效，对个人未来发展与组织持续进步具有重要意义（Roebuck，1996；Anseel & Lievens，2009；Sedikides et al.，2016）。本部分内容将就组织管理中反馈的概念与内涵、分类、影响因素、影响效应等相关内容进行梳理与阐述，以期为后续上级反馈影响下属理论模型的提出奠定相应的理论基础。

2.1.1 反馈的概念

虽然学术界关于反馈问题的探讨已持续了相当长时间，然而关于其具体的内涵，现阶段前人学者却众说纷纭，并没有形成统一的认识（Latham& Locke，1991），不同学者从各自研究视角对反馈给予了相应的界定，总的来看，可以划分资源类与过程类两种类型。资源类强调将反馈作为一种信息、知识等资源的角度来进行定义，如学者Greller和Herold（1975）将反馈定义为“一种与行为结果或过程有关的知识”；学者Latham等（1981）则将反馈具化为一种并没有实质性后果的信息数据；学者Ashford和Cummings（1983）则认为反馈是个体在工作中从反馈源获得，能够满足其需要的信息资源。而过程类则将反馈作为一种动态的过程进行定义，学者Moorehead和Ricky（2010）认为反馈应该包含反馈源根据自身对反馈接收者的了解发出反馈，以及根据反馈接收者的回应进行进一步回馈的过程。学者Julia等（2017）认为，反馈是一种评估过程，是组织中所存在的固定权力距离和不对称性的双方中，具有较高影响力的一方作为反馈源影响另一方即反馈对象的过程。

纵观组织管理领域内反馈的整个研究脉络与发展历程，其总体可分为三个阶段。

第一阶段：将其作为反馈接收者对反馈源所发出反馈信息的被动接受过程进行研究。该阶段以美国学者Ilgen等（1979）所提出的反馈心理过程模型为主要代表，重点关注反馈对象对反馈信息的感知与理解。个体反馈反应的心理过程可具体分为感知反馈信息、接受反馈信息、产生行为意愿、预期行为目标、个体行为改变几个阶段，见图2-1。同时，他们提出反馈接收者对反馈的反应不仅会受到外在刺激性环境因素的影响，还会受到不同个体特征的影响，强调个体对反馈反应存在很大差异，是一个非常复杂多变的过程，其会受到反馈发出者、反馈信息、反馈方式、反馈环境、反馈对象等诸多要素的共同影响。

第二阶段：将其作为接受者积极寻求反馈的主动过程进行探讨。该阶段逐渐将研究重点聚焦于反馈接收者主动性的发挥上，强调反馈接收者主动寻求反馈，以美国管理心理学教授Ashford等（2003）基于积极心理学所提出的个体寻求反馈过程模型为主要代表，见图2-2。他们认为，个体能够通过主动积极寻找环境中有价值的信息，使自身更好地适应组织及自我发展。该模型强调个体的反馈寻求动机是反馈的始动因素，其包含竞争动机、自我评估内驱力、减少不确定性及校正误差等四方面（王雁飞，2005）。同时，组织应该对个体的反馈寻求进行指导，以帮助个体获得更多的反馈信息。个体可以通过直接询问和间接监控寻求自己想要的有用信息，借助处理、整合、解释、推演等方式对获得反馈信息进行加工，以获得自身的理解（Chun et al.，2018）。

第三阶段：将其解读为反馈源、反馈接收者、反馈环境等诸多要素的整体互动过程进行研究。该阶段的研究者强调采用一种人与环境交互的观点来看待反馈过程，其中以美国学者London和Smither于2002年所提出的多源反馈绩效影响过程模型（Longitudinal Performance Management Process）为代表，见图2-3。他们强调，随着时间的推移，个人特征和组织环境要素共同塑造反馈结果，从个体层面（反馈倾向）与组织层面（反馈文化）两个层面出发，构建了反馈过程的动态视图，并进一步描述了反馈与纵向绩效管理的关系，更为准确地把握了反馈的全过程。

2.1.2 反馈的分类

现阶段，国内外学者关于组织管理领域内反馈的研究，按照研究角度与研究对象的不同存在不同的分类方法。本部分将从效价、方向、功能、来源及操作形式对在组织管理中的反馈分类进行总结，具体汇总见表2-1。

资料来源：本书整理而成

（1）效价：按效价方式可将反馈划分为正向反馈（Positive Feedback）和负向反馈（Negative Feedback）。其中，正向反馈指的是“反馈源采用肯定、积极的方式对待反馈对象”，一般是对反馈对象工作行为、结果或属性的积极评价（Evans & Dobrosielska，2019）；而负向反馈则意味着“反馈源采用否定、消极的方式对待反馈对象”（Herold et al.，1987；郭云，廖建桥，2013）。现有诸多研究表明，正向反馈并不一定总能带来积极效果，负向反馈也并不总是会危害组织，甚至在某些时候负向反馈比正向反馈更有价值（Trope & Neter，1994；Kluger & DeNisi，1996；Evans & Dobrosielska，2019）。正向反馈与负向反馈的不同影响结果也正是本书所尝试探讨的重要问题之一。

（2）方向：按发出的具体方向可将反馈划分为向下反馈（Downward Feedback）和向上反馈（Upward Feedback），在组织管理领域一般将其具象为组织中的上级与下属间的反馈指向进行探讨。其中向下反馈指的是“上级给予下属的反馈”，上级通过向下反馈能够给予下属的指导、批评或建议等，旨在帮助下属更好地了解自身实际，提升自身工作表现和自身水平（Zhou，2003； Kuvaas et al.，2017）；向上反馈则强调“下属对上级的反馈”，既可以是下属主动向其上级提供关于上级自身的优缺点、行为方式、对其分配任务的理解程度等方面的信息型反馈，也可以指下属对其上级某些特定反馈行为的反应（Atwater et al.，1995； Heslin & Latham，2004）。

（3）功能：从对反馈对象的功能效用出发，可将反馈划分为建设型反馈（Constructive Feedback）和纠偏型反馈（Corrective Feedback）。建设性反馈指的是“一种特定的，能够不断帮助反馈对象学习与进步的反馈”（Alder & Ambrose，2005），具有基于个体优势发挥、任务导向、特定且易理解、接受度与准确度高等特点（Kuvaas et al.，2017）。纠偏型反馈则是“一种针对反馈对象某些特定的偏差行为或存在问题进行的反馈”，在某种意义上讲是一种针对偏差员工群体的特定反馈（Waldersee & Luthans，1994），能够在一定程度上提升该类反馈群体的工作表现和未来绩效产出（Henley & DiGennaro Reed，2015）。

（4）来源：按来源可将反馈划分为单源反馈（Single-source Feedback）和多源反馈（Multi-source Feedback）。单源反馈指的是“单一反馈源所发出的反馈”，具有一定的片面性与主观性。而多源反馈强调“从组织内外各利益相关者处所发出的反馈”，如下属、同事、团队成员、上级、内外部客户等，也被称为360°反馈或全视角反馈（London & Smither，1995）。与传统单源反馈相比，多源反馈具有多层次、多维度的特点（赵书松，2012），能够综合不同利益相关者的反馈意见，更加全面、客观与准确地反映实际状况（Mackie，2015）。

（5）操作形式：按具体操作形式可将反馈划分为硬性反馈（Hard Feedback）和软性反馈（Soft Feedback），其中硬性反馈指的是“组织管理者通过建立形式化系统所获得的关键性反馈”，如组织账目信息、生产数据信息等；软性反馈指的是“从组织内部成员处所获得观点、意见或想法”，能够更为直观地反映组织内个体意愿的反馈（Roebuck，1996）。从本质上看，硬性反馈类似于组织内的正式反馈，软性反馈则类似于组织内的非正式反馈（林新奇，苏伟琳，2018）。

2.1.3 反馈的相关研究

2.1.3.1 反馈的影响因素

反馈在组织管理中的重要性不言而喻，伴随着中外学者对反馈实证研究的增加，反馈影响因素的研究也逐步深入。通过对组织管理领域反馈影响因素相关研究文献的梳理，发现反馈源、反馈情境、反馈信息和反馈对象四个方面均对反馈效果具有重要影响。组织管理中反馈实证关系网络如图2-4所示（见第38页）。

（1）反馈源。作为反馈活动的发起者，反馈源将从根本上决定反馈效果的发挥（London，1995）。学者Halperien等（1976）提出反馈源的相对地位越高，其对反馈对象的影响效用越明显，其所发出的反馈也就越可能被反馈对象所接受。学者Ashford和Tusi（1991）研究发现相比于其他来源的反馈信息，来自上级的反馈信息更容易被其下属接受。被反馈对象所信任的反馈源所发出的反馈信息，即便是涉及批评、否定等负面的内容，也很有可能被反馈对象所容忍与接受（Audia & Locke，2003；Kappes et al.，2012）。

而就上级反馈而言，组织中的上级是下属获取反馈的重要来源，对下属来说具有更高的感知价值（Greller & Herold，1975；Su et al.，2018；隋杨等，2019；耿紫珍等，2020），因此，上级反馈也就逐渐成为学界研究者所探讨的热点。学者Jaworski和Kohli（1991）基于一线汽车销售人员的调查证实，上级正向反馈能够提升下属对上级的满意程度，使下属产生积极乐观的情绪，进而提升下属的销售绩效，而上级负向反馈并不能带来下属满意度和销售绩效的提升。学者Feder等（2001）研究发现，不同权力类型的上级所发出的负向反馈对下属的绩效的影响不同，较传统高强制权的上级，源自拥有专家权和参考权上级的负向反馈更容易被下属接受，也更能促进下属自尊的提升，进而更多地改善下属绩效。学者Steelman和Rutkowski（2004）研究证实，当上级被下属认为是可信的、反馈质量高、反馈传递方式考虑周到时，上级负向反馈能够更显著地激发下属提升自身绩效的内在动机。学者Belschak和Den Hartog（2009）则证实上级对下属的正向和负向反馈能够引起下属情绪的变化，进而影响下属的情感性承诺、离职倾向、组织公民行为及反生产行为。学者李东方等（2013）以我国214名长三角地区高科技企业员工为研究对象的研究成果证实，上级积极反馈能够提升下属的心理资本，进而提升其创造力水平，而上级消极反馈会抑制下属的创造力，下属心理资本在其中具有完全中介作用。

（2）反馈情境。反馈情境指的是“组织日常运行过程中反馈所发生的具体情境”，其对反馈效果的影响可以从任务特征、公开性程度及反馈环境三个方面进行解释：

一是任务特征。反馈的任务特征指“个体所感知的反馈与其某一特定任务完成状况的相关程度”。学者Amabile等（2004）的研究结果表明，上级针对特定任务情境的反馈能够有效促进下属创造性绩效的提升。学者Vancouver和Tischner（2004）的研究证实，当个体完成某一特定任务需要较多的认知资源时，正向反馈对其最终绩效产出具有显著积极影响；当个体完成任务不需要相应的认知资源时，正向反馈并不能带来其绩效的提升，负向反馈反而能带来其绩效的提升。学者Van Dijk和Kluger（2011）基于调节焦点理论的研究说明，任务特征能够有效调节正向反馈和负向反馈对个体工作动机与绩效的影响。具体来看，当个体在面对日常事务等防御性任务时，与正向反馈相比，负向反馈对个体工作动机与绩效的提升作用更加明显；而当个体面对创新等促进性任务时，正向反馈所带来的个体工作动机与绩效的提升远超负向反馈所带来的变化。学者Sedikides等（2016）通过三个实验说明，针对特定任务的增强性反馈（Enhancing Feedback）对个体心理与行为的影响更加明显，能够带来个体更大的成功概率、总体满意度和有用性、乐观、状态自尊、感知能力等。

二是公开性程度。学者Arkin早在1981年就提出，个体出于维护自身形象的考虑，在公共场合下会极力规避负面性信息，以保护自己不受损失（Ashford & Northcraft，1992），因此，反馈的公开程度也会对反馈效果产生重要影响。学者Snell、McDonald和Koch（1991）的研究表明，个体在公开环境下所感知到的负向反馈对其影响更为强烈，更可能引发个体产生愤怒、窘迫与羞愧等负面情绪。学者Leung、Su和Morris（2001）通过研究来自中国香港和美国的两个调查样本证实，上级在公开场合下给予下属的批评，会使下属感觉自身被刻意地贬低与羞辱，产生一种受到不公正待遇的错觉，即便这种批评是对下属有益的、具有建议性价值的，下属对反馈的接受度也很低。同时，他们的研究还指出，在相对私密的环境下给予反馈，下属会认为上级在刻意保护其声誉，即便是以不公正的方式对下属给予批评性反馈，也相对比较容易接受，因此，他们推断，负向反馈越隐私，效果可能越好。学者Belschak和Den Hartog（2009）通过一个情境实验和两个实证样本，比较分析了公共/私人场合正面/负面反馈实施效果，研究结果表明，上级在公开场合和私下对下属的负向反馈，都会引发下属的负面情绪，进而降低下属的情感承诺和组织公民行为，还将提升下属的离职意向及反生产行为，并且在公开场合对下属进行负向反馈，与私下所进行的反馈相比更容易导致下属反生产行为的产生。

三是反馈环境。学者Rosen、Levy和Hall（2006）的研究表明，支持性的反馈环境能够帮助反馈对象明确工作标准，提升其对反馈有用性的认知水平，这也在侧面提升了反馈效果。学者Dahling和O’Malley（2011）指出，支持性的反馈环境能够促进个体角色清晰度的提升，激发下属的反馈寻求行为，进而提升其任务绩效水平。学者Whitaker和Levy（2012）在随后的研究中证实，支持性的反馈环境要求可以给反馈对象提供准确可信的、有价值的、高质量的信息，并且能够以一种得体的方式传递给反馈对象，其中有一个很重要的要素是要鼓励反馈对象去主动寻求反馈。正如学者Steelman和Rutkowski（2004）所说的那样，“反馈环境正是反馈具体的发生情境，可以体现反馈的具体影响过程”，对个体明晰绩效标准、提高工作绩效、增加认同感、减少组织政治行为等均有积极影响（Gabriel等，2014；Young & Steelman，2014；Harrison & Rouse，2015）。

（3）反馈信息。反馈信息作为反馈的核心内容和关键要素（林新奇，苏伟琳，2018），一方面，通过反馈所传递的信息本身就会对反馈效果产生影响；另一方面，与反馈信息传递的其他相关特征，如即时性、准确性、反馈频率也会对反馈的效果产生影响。因此，本书将从反馈信息本身及反馈信息的相关特征出发，阐释反馈信息对反馈效果的影响。

一是反馈信息本身。诸多研究表明反馈信息的具体内容对反馈对象个体的目标设置、情绪反应、内部动机及绩效水平具有重要影响。如学者Nease、Mudgett和Quiñones（1999）的研究证实，感知肯定、表扬等反馈信息的个体会在组织中表现得更加自信，对自身与组织都充满信心，会主动给自身设定更高水平的目标，并愿意为实现目标而继续努力。学者Ilgen和Judge（2005）的研究证实，在面临负向反馈时，目标设置倾向较低的反馈对象极容易产生消极的负面情绪，进而导致自身设置更低的目标，也就是说，负向反馈会伤害反馈对象个体的目标设置水平。随后，学者Belschak和Den Hartog（2009）的研究证实，上级反馈能够影响下属的情绪反应，进而影响其工作态度与行为意向，具体来看，与感知上级正向反馈的下属相比，感知负向反馈的下属离职倾向与反生产行为意愿更高，同时其对组织的情感性承诺与组织公民行为意愿更低。HUYNH TUAN QUY、张昊民和马君（2016）基于我国325名员工的实证研究说明，积极正向的反馈能够有效抑制下属习得性无助这一特定的负面、消极与悲观情绪的产生，而消极负向的反馈则会进一步引发下属的习得性无助。

就内在动机来看，学者Zhou（1998，2003）认为，反馈能够通过影响个体的内在动机进而影响其行为选择。一般来说，积极、正向的反馈能够激发个体的内在动机，进而提升其工作能力，而消极、负向的反馈则会伤害个体的内在动机（Arnold，1976；Weidinger et al.，2016；李东方等，2013）。然而，学者Rawsthorne和Elliot（1999）却通过实验证实，过于积极、正向的反馈会抑制任务导向个体内在动机的提升，这也就是说存在偏差的反馈信息可能会对个体动机带来负面影响（金亚虹等，2010），这背后的逻辑在于，积极、正向的反馈能够使个体对自身的能力充满信心，产生一种满足感，但这也会在一定程度上伤害其工作的自主性（Remedios &Boreham, 2004），进而降低了反馈对象个体的内在动机。

学者Judge和Bono（2001）的元分析显示，感知正向反馈的员工会对组织产生积极印象，认为自身在组织中具有美好的未来，其对工作满意度和绩效水平较高；而感知负向反馈的员工会产生一种被歧视的感觉，认为自身遭到组织的不公平待遇，其工作满意度和绩效产出也就较低。学者Zheng等（2014）基于我国情境下的研究证实，上级给予下属的发展性反馈有正向与负向之分，其中正向上级发展性反馈对下属的任务绩效具有显著正向影响，而负向上级发展性反馈对下属任务绩效的直接影响并不显著。学者Evans和Dobrosielska（2019）通过对289名英国员工的实证研究表明，来自上级的正向积极的反馈能够对下属的任务绩效具有显著预测作用。

二是其他相关特征。有学者指出，具体关于反馈信息相关特征的研究表明，反馈的即时性、准确性、反馈频率等特征都会对反馈信息效用的发挥产生影响。反馈即时性指的是“反馈对象所感知反馈与其所执行特定任务在时间上的接近性”（Kulik & Kulik，1988），反馈的准确性指的是“反馈对象所感知的反馈信息与反馈源所发出的反馈信息的一致性”（Ilgen et al.，1981），反馈频率指的是“反馈信息被反馈对象所接收的频率”（Lam et al.，2011）。

具体来看，反馈信息的即时性、准确性及频率均影响反馈对象对自身所感知反馈的满意度和接受度（Martocchio & Webster，1992）。也有学者指出，只有具体及时的反馈信息才能正确地引导反馈对象利用反馈信息（Kreitner et al.，1977），甚至主动寻求反馈（Ashford，1986）。学者Ilgen、Mitchell和Fredrickson（1981）随后的研究证实，与笼统、一般性的反馈信息相比，绩效水平较差的反馈对象更愿意接受详细的负面反馈，而且对具体、针对性的反馈信息接受度也更高（Anseel & Lievens，2009）。但这并不意味着反馈信息越多越好（Ilgen et al.，1979）。反馈源应该采用个性化的方式，按照科学的频率将高质量的反馈信息源源不断地传递给反馈对象。就上级反馈信息而言，学者Kuvaas等（2017）研究表明，上级反馈信息的即时性和反馈频率会影响下属对建设性反馈的感知和反应，当下属所感知的建设性上级反馈的即时性和频度较高时，下属对建设性上级反馈的接受度最高，建设性上级反馈对下属绩效的影响最为明显。

（4）反馈对象。学者Herold、Liden和Leatherwood（1987）早期关于反馈的研究表明，反馈对象本身对反馈效果的实际影响最为明显，反馈对象对反馈效果的影响主要强调的是反馈接收者对反馈的解读，其主要包含反馈对象的传记特征、性别、人格特质（自尊、反馈倾向、自我效能等）、目标导向与调节焦点等。

一是传记特征。诸多西方学者的研究表明，反馈对象的年龄会影响其对反馈信息的接受程度，年龄越大的个体对反馈信息的接受利用程度越低。如学者Ilgen等（1979）认为，工作经验越丰富、越年长的员工，越有可能依靠自身过去的经验指导自身做出工作判断，选择工作行为，并且对组织中他人的反馈信息选择性忽视，甚至拒绝。学者Gupta、Govindarajan和Malhotra（1999）的研究说明，年龄会负向影响个体的反馈寻求，随着员工年龄的增加，员工寻求反馈的意愿也会逐渐降低，并且年轻员工与年长员工相比更愿意去主动寻求反馈。我国学者王宁等（2015）在研究反馈倾向、人际信任对反馈寻求策略的关系时偶然发现，我国员工的年龄与其反馈寻求具有显著负向关系，尤其体现在其主动寻求上级与同事的帮助时，这也就是说，我国员工随着年龄的越长，出于自身情况的种种考虑，并不愿意主动利用反馈信息。

二是性别。西方学者Shanab等早在20世纪80年代初就尝试探讨反馈对不同性别个体的效果，他们通过对60名大学生的实验研究说明，不同性别的个体在感知负向反馈时，其内在动机水平都会下降。同时，学者McCarty（1986）关于性别对反馈效果影响的研究发现，不论是男性员工还是女性员工，在感知负向消极的反馈后，其对本身的自信程度及对未来绩效的预期都会明显下降，其中女性员工比男性员工的下降程度更为明显。学者Li和Qian（2016）基于我国2家酒店248套上级与下属匹配数据的调查表明，与女性服务员相比，男性服务员对上级的反馈会更加敏感，并且会主动寻求更多的反馈。学者Bear等（2019）指出，反馈作为一种权力保留机制，会使组织中的女性处于相对劣势，这也就导致女性在领导岗位上人数相对较少。其背后的逻辑是女性可能比男性收到更少的有价值的反馈，同时女性会比男性更有可能受到“保护”。这种保护会牺牲女性员工的职业发展，换句话说，与男性相比，女性更不可能收到能提升领导力的反馈。

三是人格特质。人格与反馈效果之间的关系是很复杂的，不同人格特质的个体对反馈的反应不同，而且还会受到情境变量的影响。早期诸多研究者探讨了个体人格特质对反馈效果的影响，受关注比较多的有自尊、反馈倾向、自我效能等。对于自尊，学者McFarlin和Blascovich（1981）通过对64名不同自尊水平的员工的“类比”测试发现，具有高自尊水平的员工因自身追求卓越的特性，其对失败性结果更加敏感，对自身更加具有信心，在面对负向反馈时往往会积极面对，更加努力（Bandura & Cervone,1986）；而自尊水平较低的员工在感知负向消极反馈后，自我效能感会进一步降低，这也会进一步伤害他（她）们的信心，甚至可能会选择放弃组织所分配的任务（Ahmad et al.，2018；McFarlin et al.，1984）。

反馈倾向指的是个体对反馈的敏感性和接受程度，其能够相对稳定地体现反馈对象对反馈感知的差异（London & Smither，2002），其包含反馈认知、责任感、社会知觉和反馈效能四个方面的内容（Linderbaum & Levy，2010），是一种与反馈联系最为密切的人格特质，不同反馈倾向水平的个体对反馈的感知不同（Dahling et al.，2012）。学者王宁等（2015）基于我国174名员工的调查研究表明，个体的反馈倾向与询问上级不相关，而与询问同事和间接监测均具有显著正相关关系，这也就是说，在中国情境下，具有高反馈倾向的员工更愿意向其周围的绩优同事而非上级领导寻求帮助，且间接监测是其更加愿意接受和使用的策略。

自我效能也会影响个体对反馈的感知与解读。具体来说，高自我效能感的个体一般被认为具有较高水平的抗压感，其不仅会对所感知的反馈进行积极解读，也会主动地向组织中他人寻求反馈（Renn & Fedor，2001；Schunk & Swartz，1993；张颖，杨付，2018）。这也就是说，个体自我效能对反馈效果具有积极影响。同时，学者Bandura和Cervone（1983）的研究说明，个体的自我效能感会被其自身感知的反馈所塑造，个体所感知的正向、积极的反馈能够有效促进自身的自我效能感，而所感知的负向、消极的反馈会伤害个体的自我效能，进而导致个体自我效能水平的下降（Daniels & Larson，2001）。此外，学者Silver等（1995）的研究证实，在感知负向反馈时，具有高自我效能感的个体也会采取积极的应对方式，一般会更加努力地投入相应的组织工作中。因此，自我效能与反馈尤其是个体的反馈寻求行为的关系，可以被解读为一种互为因果的关系（张燕红等，2017）。

四是目标导向。相关研究表明，个体的目标导向也会影响反馈效果。如学者Sansone（1986）通过对174名在校大学生的两项研究证实，对于成就导向高的学生来说，积极、正向的反馈能够进一步加强其对自身能力的信心，消极、负向的反馈则会使其怀疑自己，对自身能力的信心也会被削弱；对于低成就导向的学生来说，积极、正向反馈与消极、负向反馈对其自身能力的感知的影响位于以上两个程度之间。学者Yeo和Neal（2004）通过实验的方法证实，高绩效目标导向的员工通常会将其所感知的负向、消极的反馈解读为对自身评价的一种潜在威胁，当面临困难时，其一般会尝试采取放弃、保守的策略来保护自己免受损失。同时，学者VandeWalle（2003）认为，具有学习目标导向的员工对反馈的感知代价相对较小，且价值较大，而具有绩效目标导向的员工恰好相反，即代价较大，而价值较小。学者Park等（2007）的研究则证实，员工个体的学习性目标导向能够有效提升自身对反馈的期望和评估，提高自身对反馈的感知，而具有规避性目标导向的员工会认为反馈成本较高，降低自身的反馈寻求与感知。学者Gong 等（2017）进一步指出，学习目标导向能够有效促进员工个体的自我积极类、他人积极类及自我消极类的反馈寻求，绩效目标导向能够有效激发员工个体的自我积极类与他人消极类反馈寻求。

五是调节焦点。调节焦点理论（Regulatory Focus Theory）认为：个体的调节焦点是一种反映自身趋利避害特征的个体特质，包括促进型与防御型两种类型，其中促进型调节焦点强调关注积极目标、鼓励个体不断追求促进型目标，而防御型调节焦点强调关注消极目标，指导个体尽力避免惩罚（Higgins，1997，1998）。现有国内外学术界大量研究已经证实个体的调节焦点，尤其是特质型调节焦点对反馈的效果具有重要作用。学者Van Dijk和Kluger（2004）通过两个实验证实，积极和正向反馈能够有效提升具有促进型调节焦点员工的动机，而消极和负向反馈则能够提升具有防御型调节焦点员工的动机。学者Higgins等（2001）研究指出，上级的反馈对下属的调节焦点具有重要的引导作用，但对不同调节焦点的下属影响不同。对促进型调节焦点的下属来说，有关其成功经验的反馈信息对其动机与绩效的影响更强，而对于防御型调节焦点的下属来说，有关其失败总结的反馈信息对其动机的影响更显著（姚琦等，2010）。

2.1.3.2 反馈的影响结果

在学界日益深入研究组织中反馈影响要素的同时，对反馈可能带来的影响结果及其作用机制的研究也不断增多，以下将主要从个体和组织（团队）两个层面归纳组织管理研究领域内反馈的相关影响结果。

（1）个体层面的影响结果：已有研究成果表明，组织中的反馈尤其是领导反馈对员工个体的工作满意度、离职倾向、创造力、组织公民行为、反馈寻求行为、工作绩效等均具有重要影响。

工作满意度：Chiu和Chen（2005）指出，反馈对个体的心理与行为状态具有重要影响，能够作为预测个体工作满意度的重要指标。学者Jaworski和Kohli（1991）通过对一线汽车销售人员的调查研究证实积极、正向反馈能够带来销售人员满意度的提升，而消极、负向反馈并不会对销售人员的满意度产生影响。学者Jawahar（2006）通过对112名员工调查分析后认为，绩效反馈对个体的满意度具有重要影响，个体对组织绩效反馈工作越满意，其自身的工作满意度和组织承诺水平越高、离职意愿越低。

离职倾向：学者Norris-Watts和Levy（2004）指出，支持性的反馈环境能够显著提升个体的内在动机，促使个体对自身工作产生兴趣，继而对个体的情感承诺产生促进作用，从而进一步降低个体的离职倾向；学者Joo和Park（2010）基于291名韩国知识型员工的研究说明，来自上级的发展性反馈能够促进下属不断地学习和发展，为下属在组织中的未来提供方向支持，从而减少下属的离职倾向。学者Van Waeyenberg等（2015）通过对比利时一家大型家庭卫生保健机构312名护士的调查研究证实，家庭护士的离职倾向会受到其自身所感知的反馈质量和频率及自我效能感的影响，其中频繁的正面反馈与较低的离职倾向直接相关，而频繁的负面反馈与离职倾向之间的关系取决于家庭护士的自我效能水平。学者田慧荣、张剑等（2017）通过对我国190名员工的调查研究发现，领导反馈环境会通过影响下属的职业适应能力进而对其离职倾向产生明显的抑制作用，其中职业适应能力的关切和控制两个维度在二者关系间扮演部分中介的角色，而自信和好奇在二者关系间并不起中介作用。

创造力：学者Zhou（1998）研究发现，反馈效价、反馈方式均会对个体的创造力产生影响，其中感知正向、积极反馈的个体相对于感知负向、消极反馈的个体创造力水平更高，感知信息型反馈信息的个体相对于感知控制型反馈信息的个体创造力水平更高，并且反馈效果与反馈方式会交互影响个体的创造力。基于此，学者李东方等（2013）基于我国214名高科技企业员工的研究发现，领导的积极反馈能够有效提升其下属的创造力水平，领导的消极反馈会抑制其下属创造力水平的提升。学者HUYNH TUAN QUY、张昊民和马君（2016）通过对我国325名员工的调查证实，积极绩效反馈能够通过抑制个体的习得性无助，进而提升个体的创造力水平，而消极绩效反馈则会引发个体的习得性无助，进一步削弱个体的创造力水平。

组织公民行为：学者Norris-Watts和Levy（2004）通过对美国中西部大学的140名本科生调查研究证实，高质量的反馈环境能够有效激发个体对自身工作的兴趣，促使其专注于工作本身，从而增加个体的情感性承诺，进而对个体的组织公民行为产生影响。学者Rosen、Levy和Hall（2006）通过对150套领导—员工配对数据的分析表明，准确性、一致性高的反馈能够帮助下属明确任务要求与工作标准，及时纠正下属工作中的不良行为，进而提升员工的组织公民行为。学者Whitaker和 Levy（2012）的研究进一步说明，高质量、高准确性的反馈能够激发个体主动反馈寻求频率、提升个体自身的角色清晰认知度，进而促进其组织公民行为。学者尹晶与郑兴山（2012）基于我国各类企业334名员工的研究证实，下属所感知的来自上级的发展性反馈能够有效提升其与上级之间的交换关系，进而提升下属的组织公民行为。学者麻芳菲与高中华（2018）通过对我国290名在职员工的研究证实，网络积极反馈能够通过个体的社会自尊与心理幸福感两条路径，对其人际组织公民行为起促进作用。

反馈寻求行为：学者Linderbaum和Levy（2010）的研究说明，个体对组织内反馈有用性的感知能够促使自身对反馈源信任度的提升，对反馈源产生更多的基于可信性与可靠性的认知信任，从而激发个体产生更多的反馈寻求行为。学者Whitaker和Levy（2012）通过对202套有效上级—下属配对数据的分析证实，特定反馈源所提供的高质量反馈能够激发下属的自我提升动机，使下属更多地感知自身工作的价值与意义，从而激发下属主动寻求反馈，体现更多的反馈寻求行为。同时，这里需要强调的是，上级领导作为组织中重要的反馈源（苏伟琳，林新奇，2018），其对下属反馈寻求的影响逐渐成为反馈寻求领域研究者所关注的热点之一（张燕红，廖建桥，2014）。学者Huang（2012）通过研究认为，上级支持性反馈态度及行为能够使下属感知自身反馈寻求是被鼓励的，尤其是对于高反馈倾向的下属来说，这能够激励他（她）们投入反馈寻求中，并进一步采取反馈兴趣行为。我国学者张振刚等（2016）研究发现，上级作为下属寻求反馈的关键来源，其行为特征对下属的反馈寻求行为具有重要影响，下属所感知的来自上级的发展性反馈，能够促使其表现出更多反馈寻求行为。

工作绩效：学者关于反馈对个体绩效影响的研究结论并不完全一致（Zhou & Shalley，2008；郭云，廖建桥，2014）。学者Whitaker和Levy（2012）研究发现，反馈源所提供的高质量、高准确性的积极反馈信息，能够帮助反馈对象充分认识反馈的有效性，最终进一步提升反馈对象的任务绩效。而学者DeNisi和Kluger（2000）却发现，准确性不高的积极反馈会误导反馈对象，使其不能正确认识自身工作表现，这也在一定程度上增加了反馈对象出现工作失误的可能性，从长久来看，会降低其工作绩效。此外，学者Kluger和DeNisi（1996）通过对607篇相关研究文献的元分析证实，在这些探讨反馈与绩效关系的文章中，62%的研究证实，反馈对绩效具有积极、促进作用，而38%的研究则证实反馈对绩效具有消极、抑制作用。究其原因，极有可能是前人学者在探讨反馈对个体绩效的影响中并没有细化探讨不同类型、不同性质、不同方式反馈与绩效的关系，这也正是本书将要尝试探讨的关键问题。

（2）组织（团队）层面的影响结果：组织管理研究领域学者关于反馈影响结果的研究主要集中于个体层面，组织（团队）层面的研究相对较少（Krasman，2011）。本书通过梳理发现，现阶段学者关于反馈在组织（团队）层面上影响结果的研究主要围绕着对组织绩效和组织环境的影响两方面展开。

组织绩效：学界关于反馈对组织绩效影响的研究，一般是通过探讨反馈对个体绩效影响进而作用于组织绩效这一逻辑展开的。如学者DeShon等（2004）设计开发了一个多层次、多目标的个人和团队管理过程模型，通过对79个团队237名参与者的实证研究证实，当个体努力追求实现个体与团队目标时，绩效反馈能够影响团队的资源分配，从而影响个体和团队的绩效水平。学者Margarida Passos和Caetano（2005）通过对47个团队183名员工的研究说明，团队所收到的关于他们之前决策的反馈，尤其是绩效反馈，能够以积极的方式影响团队绩效。学者Konradt等（2015）通过98个学生小组的实验测试证实，接受了自反性指导和反馈干预的团队比没有接受自反性指导和反馈干预的团队能够表现出更高水平的实际反思，进而产生更多的团队绩效。

组织环境：学者们认为，组织工作环境通常与如何达到某个目标的不确定性有关（Ashford & Cummings，1983），高质量的反馈能够提供足够有用的信息来克服这种不确定性（Sparr & Sonnentag，2008），这也会进一步降低员工角色的不确定性，进而提高员工自我意识和绩效水平（Li et al.，2011)。学者Van Waeyenberg等（2015）在关于护士这一群体离职倾向的研究中指出，反馈环境、反馈频率、反馈机会、反馈质量等诸多反馈要素都会对组织工作环境产生重要的塑造作用。此外，学者Dahling与O’Malley（2011）指出，高质量、准确的反馈一方面能够促使反馈源充分意识到反馈对组织发展的重要性，帮助其发出准确、高质量的反馈，另一方面还能够帮助反馈对象反馈感知与寻求的价值，促使其更多地利用与寻求反馈，这也就促使反馈双方对反馈的认同达成一致，进而共同促进组织反馈环境的改善。

2.1.4 小结

通过以上分析，可以看出，组织管理中的反馈按效价的不同，可以进一步划分为正向反馈与负向反馈，其中正向反馈强调反馈源采用肯定、积极的方式对待反馈对象，负向反馈则强调反馈源采用否定、消极的方式对待反馈对象。一般来说，相对于否定、消极的反馈，反馈对象更愿意接受其所信任的反馈源的肯定、积极的反馈（Layous et al.，2017），也就是说，正向反馈往往更可能带来反馈对象的积极反应。然而，也有研究证实，负向反馈并不一定会危害组织，负向反馈甚至在某些时候比正向反馈更有价值（Trope & Neter，1994；London，2015）。而就反馈对个体绩效的影响来说，学界并没有形成统一的观点，学者Kluger和DeNisi（1996）使用元分析技术统计了607项关于反馈与绩效关系的研究发现，有62%的研究证实反馈对绩效具有积极、促进作用，而38%的研究则证实反馈对绩效具有消极、抑制作用。这也就是说，正向反馈与负向反馈对个体绩效影响的内在过程及边界条件并没有得到现有研究很好的剖析。基于此，本书将基于调节焦点理论的视角，聚焦于上级反馈对下属绩效的影响，尝试探讨上级反馈对下属绩效影响的过程机制及边界条件，深入剖析上级正向反馈与负向反馈对下属角色内绩效与角色外绩效的影响机理，以期进一步丰富反馈影响结果及个体绩效影响因素的研究。