创业认知

对话02
认知模型：反行业共识与逆结构要素

怎样找到适合自己的认知创业模式？

陈子菁　爸爸，上次您说的经验型创业和认知型创业我懂了，您说创业过程中的每一步行动都要有认知做指引，我也懂了。不过，我很好奇，有没有一种人，仅仅靠认知模型，创业从来就没有失败过？做一个成一个呢？

陈少文　当然有啊，如果说上次对话我和你聊的是微观行动层面的认知创业的话，这节课我就和你谈谈宏观模式方面的认知创业。日本有一个经营之神稻盛和夫，他在27岁的时候创办了京都陶瓷有限公司，52岁时，又创办了第二电信公司KDDI，78岁时临危受命，负责拯救濒临破产边缘的日本航空公司。结果，这三次创业都成功地把这三家企业带入世界五百强的行列。而且最让人敬佩的是，这三家企业横跨陶瓷、通信和航空三个完全不同的领域。埃隆·马斯克创办的九家公司也是毫不相关的业务领域，他自己对于火箭发射一窍不通，但居然做出了连NASA都无法想象的可回收商用火箭。你说，这种成功靠的不是认知，还能是什么？肯定不是在这几个领域里摸爬滚打的经验。因为根本就没有！如果说稻盛和夫和马斯克的成功依靠的是第一性原理的话，那么中国很多取得跨界成功的企业家依靠的则是投资人思维。比如风靡全国的小罐茶创始人杜国楹，在投身茶界之前，就先后创立过背背佳、好记星、E人E本和8848等许多知名品牌，也可谓做一个成一个。这些人已经走出了第一代创业者单纯依靠行业经验与资源、依靠幸存者比例成功的魔咒，而是依靠自己对一个行业的深度认知立于不败之地。

陈子菁　他们怎么做到的呢？经验型创业只有1%的成功率，但认知型创业却有这么高的成功率。真是不得了。这个能学吗？

陈少文　当然可以学。这种宏观模式方面的认知创业，可以大体分为以下几个类型：顺基建趋势、应技术潮流、反行业共识和逆结构要素。前两个可以叫顺势而为，后两个可以叫逆流而上。我先简单讲一下前两个，这两个和你关系不大，了解一下就可以了。先说顺基建趋势，就是结合基础设施的变化趋势选择创业方向和项目。比如，我们当年在读书的时候，最火的社交软件是QQ，但是现在最火的是微信，看起来是具体产品的不同，其实底层是从个人PC时代过渡到智能手机时代的基础设施的变化在产品形态上的反映。所以，很多独角兽企业都特别关注未来基础设施可能的变化，并在其中选择创业赛道，这样往往可以取得事半功倍的效果。按照这个思路，我们就拥有了预测未来的能力。我还记得在微信最火的头几年，有一次坐飞机，我问坐在我旁边的一个商业思维特别厉害的朋友：“你预测下微信的下一个替代产品是什么？”他毫不犹豫地回答我，是短视频。当时我还有些将信将疑，因为根本看不到短视频有任何火的迹象。我问他原因，他说很简单，将来的流量基础设施一旦起来，短视频最大的障碍就会消失，肯定会火。后来的发展趋势证明了他的超前眼光。这件事给我最大的震撼是他从底层基础设施的变化预测将来行业趋势的能力。那我问你，按照这个方法，到了未来的5G时代，互联网从人与机器的互联、人与人的互联，变成万物互联以后，电脑和手机不再是终端，任何一个可以通电的设备都是终端，它们之间可以数据共享。在这个基础设施之上去思考所有传统行业，就会找到很多创业机会。比如，在4G时代，冰箱就是一台储存和保鲜食材的电器；但在万物互联的时代，冰箱会和它后面的供应链中心的服务器相连，每天可以分析家庭营养摄入和营养平衡数据，并且根据这些数据调整食材供应，变成安在每个家庭里的自助超市。连家里的马桶都可以和后面的私人诊所连接，共享分泌物和排泄物的数据信息，远程进行健康监控，它将极大地促进健康产业的发展。

陈子菁　嗯，原来未来真的可以预测啊。怪不得很多人喜欢看科技新闻呢。

陈少文　对，这一类创业者往往是技术敏感型的。在很长一段时期内，基础设施不会有很大变化，这个时候创业项目就可以结合技术革新来进行选择。这就是应技术潮流的含义。当然了，这里的技术潮流最好是保持高研发投入带来的持续技术领先。比如在互联网企业里非常著名的三家公司：谷歌、百度和字节跳动，都是在它们的技术专利之上建立起来的庞大的商业帝国。成立于1998年的谷歌利用的是创始人拉里·佩奇的网页排序专利；成立于2000年的百度，利用的是李彦宏申请的竞价排名专利；而成立于2012年的字节跳动，则利用的是推荐算法专利。在相关专利上的每一次技术革新都可能造就一家巨型公司。

陈子菁　嗯。这两个类型都太难了，也不是每个创业公司都有条件做这样的项目吧？小公司还有没有别的方法呢？

陈少文　当然有，这就是逆流而上的两种方法——反行业共识和逆结构要素，也是我重点要和你讲的部分。这个门槛就要低得多了，经过一定的商业认知训练的人都可以具备这个能力。我告诉你一个很好用的方法。你如果想了解哪个行业，就把这个行业前几名的业绩都列出来，对比一下，行业老大和老二之间的差距是不是几何级的。如果是，多半是因为头部企业掌握了某种新的增长模型；如果不是，仅仅比第二名领先10%、20%的优势，而且排名经常变化，这里面往往就有一种行业共识的魔咒，等待着后来者去打破。你看一下下面这两张图，属于哪一类？

数据来源：根据各企业业绩公告整理
　　汇率：外币按各企业报告期末汇率折算
　　*耐克中国报告期为2021年12月1日—2022年11月30日

陈子菁　应该属于第二类吧，好像前几名相差都不大。

陈少文　这说明什么？说明业内绝大多数企业都共享着一些默认的认知，要么这些认知就是无法突破的真理，要么就是等待颠覆的共识。如果你能把它找到并颠覆它，往往可能就是个巨大的机会。再给你看两张表，一个是房产中介行业对比表，另一个是餐饮连锁行业对比表，你觉得属于哪一类？

陈子菁　这个应该属于第一类吧。贝壳和海底捞的数据领先第二名太多了。

陈少文　对，上面表2的数据是餐饮连锁企业的品牌价值。我们还可以看看火锅赛道的数据，2017年度，海底捞大概是3800万元，排第二名的火锅店900万元左右；在中餐赛道，海底捞是3800万元，第二名是西贝1900万元，第三名外婆家是1700万元，海底捞也是他们的两倍。这些数据说明什么呢？说明贝壳和海底捞一定找到了某种不同于传统模式的增长模型，有一种反行业共识的认知模式，否则不可能有如此悬殊的数据表现。所以我学习商业案例，特别喜欢去寻找各个行业的业绩排名，从中找到这种认知型企业，然后顺藤摸瓜，再去搜索关于它们的商业访谈和深度分析，提炼概括出它们的认知模型。这个方法已经会了吧？

陈子菁　会了。那贝壳和海底捞找到的这个反共识是什么呢？

陈少文　就是这个行业商业模式中最最核心的部分，我们把它叫作企业核心增长要素。比如，对于餐饮行业这个传统行业来说，其实商业模式最最核心的部分就是成本结构，如果能在这个方面形成颠覆，再加上资本扩张，当然就会有很好的数据表现。我问你，如果你做餐饮，你最看重的是什么？

陈子菁　应该是位置吧，不然哪有人去吃饭？

陈少文　这就是行业共识。但位置好的地方租金也高啊，最大的一块店面租金成本降不下来啊，能不能颠覆呢？如果能的话，你就找到了颠覆这个行业，可以成为领军企业的核心密码。

陈子菁　不太可能吧，难道去选地段差的地方开店？租金是下来了，但也没有客流了啊。

陈少文　你看，做餐饮的都和你想的一样，但是，在同行都在感叹不可能的时候，往往就是行业共识的魔咒，而这里往往就蕴含着你的机会，认知型选手就具有了独特的优势。记住，当所有消费者都在抱怨的时候，这往往就是好的创业项目，因为有具体而广泛的痛点。当所有同行都认为“怎么可能……”的时候，这往往就是好的增长模型，因为有一个行业共识的魔咒等待打破。

陈子菁　那海底捞是怎么做的呢？

陈少文　这个就要求我们对餐饮行业有一个基本的了解。这个行业，最大的成本有三个部分，一是员工成本，二是食材成本，三是租金成本。很显然，食材成本每家企业都不会有什么本质的差异，主要是员工成本，但这个部分可以压缩吗？你压缩了员工成本，他们要么跳槽，要么把怨气发泄到客户身上，所以肯定不行。唯一能够压缩的就是租金成本，但是你刚才也说了，这部分恰恰也不能压缩，因为地段差的地方客流量也小。但真的如此吗？你如果去研究海底捞的创业之路就会发现，他们很早就发现了这个成本结构的秘密，他们开店的一个基本逻辑就是开在核心商圈的旁边。你看，客流量一点不少，但租金却下降很多。这不就是反行业共识吗？火锅店为什么要选择商圈最好的楼层？为什么不可以开在对面写字楼的地下一层呢？这样一个简单的认知颠覆，使得海底捞的租金成本仅占到总成本的4%，而传统餐饮要占到10%～16%，相差超过8个百分点啊。你再想想看，如果把这省出来的8个百分点的成本补贴到员工福利中去，是不是就可以让海底捞的员工工资比同行业的平均水平高出一大截？然后才会有海底捞有口皆碑的服务态度啊，这是一个从企业核心增长要素的反共识演化出来的一个认知驱动的增长模型。怎么样？牛吧？

陈子菁　太牛了。我一开始想的是地段差的地方客流量一定少，但完全没有想过，地段差的地方客流量也未必少，大商圈对面的物业就是好的选择啊。一个点子就能产生这么大价值，看来认知真的好重要啊。

陈少文　是的，所有传统行业你都可以用这个思维方式去思考，它的核心增长要素是什么？能不能颠覆它？比如，你觉得律师事务所可不可以没有办公室？

陈子菁　不可以吧……律师事务所最大的成本支出就是办公场所，可是这个怎么减呢？难道可以不用办公室？

陈少文　为什么不可以呢？你记住，在商业创意阶段，不要给自己设限，你只需要找到这个行业的核心增长要素，去尝试反向思考即可，至于是不是能够成立，我以后还会告诉你检验的方法，但这个认知思维一定要训练起来。

陈子菁　嗯，那有没有律师事务所可以不要办公室，把这部分成本省下来呢？

陈少文　当然可以，我有很多次带团去美国游学的经历，知道很多大洋彼岸的创业故事，尤其是律师行业，很多事情我们闻所未闻，有时候连想都不敢想。就比如说律师事务所是不是可以不要办公室，其实在美国已经出现了。我们去拜访的一家律师事务所，他们的管理合伙人是在酒店会议室接待我们的，因为我们无法拜访他们的办公室，只能拜访他们的网站。他们是一家标准的云端律师事务所。你不要以为这个律所很小，所以没有办公室，其实不是，他们有130位合伙人律师，五年内还会增加到500位，而且必须有七年以上知名律师事务所或大型企业公司法务工作经验，门槛特别高。不仅如此，2002年成立的FisherBroyles律所在美国境内已设立17个“办公室”，年内还会增加新的办公室。FisherBroyles还有设立国际办公室的计划。目前美国类似的云端律师事务所有四家。

陈子菁　如果不是您说，我真不敢相信。看来，敢想才是第一步。

陈少文　对，所以我反复和你说，不要在意自己知识的摄入，一定要注意自己认知的提升。这才是未来的核心竞争力。那我们总结下吧。对于创业者而言，一定要找到行业核心增长要素，并尝试去颠覆行业共识，这里往往蕴含着大量的商业机会。至于怎么识别企业核心增长要素，我们以后可以细化和深入讲解。现在先有一个认知框架。

陈子菁　我可不可以问个问题？刚才说的贝壳，它的成功秘诀又是什么呢？

陈少文　你一样可以用刚才的方法思考啊。贝壳找房是什么行业？房产中介行业对吧？中介行业的核心增长要素是什么？中介模式对不对？在中介模式上，有没有全行业默认的共识存在，如果有，能不能颠覆它？贝壳的创始人左晖有一个认知方程式：认知=时间×思考强度×干，他花了很长时间去思考中介行业的本质，后来发现，同行普遍有一个潜在的共识：房产中介行业，就是单次交易服务，其盈利本质就是“吃差价”！中介嘛，吃差价就是这个行业诞生以来最最核心的本质。

陈子菁　难道不吃差价，那还叫中介吗？不吃差价靠什么赚钱啊？

陈少文　你看，普通人直觉反应不可能的事情都是这些商业奇才的机会啊。左晖就偏不信邪，他就是想构建一种长期的交易网络，改变这种盈利模式。所以，链家在2004年就提出，信息透明，不吃差价，只赚中介费。你说这个模式有没有人想过，肯定也有人想过，但为什么没有人去做呢？因为如果不靠差价，只靠中介费，中介费必然会高。就好像如果设计师不赚装修款，设计费就肯定高。但是左晖经过测算，认为只有收2.5%的中介服务费，才能让经纪人的收入达到社会平均收入的1.2倍，才能找到有品质的经纪人，让他长期在行业里工作，最终给消费者提供品质服务。

陈子菁　那如果不赚差价，中介费提高，客户不认同，那也没用啊。

陈少文　你说的是个很好的问题。你说的没错，2004年刚开始改革这种盈利模式的时候，因为市场不认同，链家大批经纪人离职。这个问题怎么解决，我们以后再说。今天我们只需要解决一个问题——商业假设，就是能不能找到关于核心增长要素的行业共识并在思维层面颠覆它。这个方法应该已经掌握了吧？如果还没有，推荐你继续阅读一本书：李善友的《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》。

陈子菁　掌握了，不过我对下节课更好奇。

陈少文　别急啊。认知型创业是一个体系，我们稳扎稳打慢慢来。刚才和你说的是整个宏观模式的认知模式，如果经过测算，我们无法颠覆行业共识，这也确实不是每次都能颠覆掉的。那还会有认知型创业的机会吗？还是有的，而且更广阔，这部分我觉得可行性更大，适用于更普通的创业者，大家都能学，都能用。所以是我们今天这节课的重点，叫逆结构要素。

陈子菁　这又是什么意思？

陈少文　刚才说的是行业核心增长要素，但颠覆这个核心是可遇不可求的事情，大多数的认知型创业还是针对其他的结构要素，这个难度就降低了不少。这个颠覆模式需要我们能够有一个结构化思维，能够洞察到一个行业的所有结构性要素，然后根据自身资源和行业环境选择颠覆的要素，也可以实现弯道超车。你知道“学而思”吗？

陈子菁　当然知道，您不是经常送我去上课吗？

陈少文　是啊，学而思背后是好未来公司，不考虑最近的政策影响，你知道它为什么可以短短时间里在众多教育培训行业里面异军突起，成为和新东方一样的龙头企业，而且营收表现甚至逐渐压过新东方？比如，从收入差距的净值上来看，新东方在2018财年净收入仍超过好未来7.3亿美元，2019财年是5.4亿美元、2020财年是3.1亿美元，差距在逐渐缩小，而到了2020财年，尽管新东方当年净收入相比2019财年仍然有15.5%的较快增长，但相比好未来27.7%的收入增速，还是要逊色不少。截至2020年5月31日的当季度，无论在收入规模和收入增速上，好未来都实现了对新东方的反超。如果不是后来国家对这个行业进行管制，现在很难说谁才是这个行业的老大了。

数据来源：公司财报；制图：资本侦探

陈子菁　好未来是怎么做到的呢？和今天的内容有关吗？

陈少文　当然有关。你想想看，有些行业其实是趋于保守的，比如教育、法律、银行。这些行业相当于社会的刹车片，过于强调创新会给社会带来很多不稳定因素，所以银行高管的收入结构中，就不能有大量和创新挂钩的激励，这一点在英国银行业中表现得最为明显。越是这样趋于保守的行业，要想颠覆整个行业的核心增长要素和反行业共识就会越难。所以，往往可以选择其中一两个局部的结构性要素进行颠覆，而学而思这个品牌恰好就是做到了这一点，实现了整个品牌战略的成功。

陈子菁　快说说到底它颠覆了新东方的什么？

陈少文　教育培训的核心产品当然是课程，核心资源当然是老师。学而思选择在默认教育培训行业核心增长要素——卖课这一点不可改变的前提下，选择了产品内容这个非核心结构要素进行局部颠覆。你看，同样是卖课，新东方卖的是英语；学而思卖的是数学；新东方卖给大学生，学而思卖给小学生；新东方主要靠暑期，学而思主要靠周末；新东方主要是大班，学而思主要是小班；新东方主要卖给大学生本人，学而思主要卖给家长。你看，围绕课程这个产品本身，所有的结构性要素都可以被局部颠覆，既没有改变行业已经被验证的核心增长逻辑，又因为处在一个足够大的赛道，完全有空间去选择不同的产品定位，所以自然就能取得巨大的商业成功。

陈子菁　您这一说还真是啊。那如果国家不管制这个行业，按照这个思路，还可以创造出第三家成功的企业——培训语文！

陈少文　对啊！其实“少年得到”张泉灵老师的语文课就是这个思路。尽管他们不一定有明确的方法论指导，但直觉是吻合商业规律的。剩下的就是团队如何去论证它的商业模式和跑通财务模型的问题，这个我们下节课再说。你看，这就是在对标行业龙头企业后，通过选择非核心的结构要素加以颠覆并取得成功的例子。我们还可以继续举例啊，比如真功夫……

陈子菁　等等，这个我知道，我先说。真功夫选择的行业对标企业是肯德基。

陈少文　没错，洋快餐，连续多年排名中国餐饮第一，而且经营数据直接甩中国餐饮品牌好几条街。

陈子菁　快餐业的核心增长要素是什么？

陈少文　快啊！翻译过来就是翻台率，就是一张桌子能接待几拨客人。因为快餐不可能很贵，所以客单价不可能很高，营业收入全靠翻台率。但是翻台率再高，也就是4和5的差别，不会很夸张。还有一点，翻台率是堂食的核心增长要素，快餐的核心增长要素还有一部分是外卖。所以快餐的制作速度很重要，这一点，在出现预制菜之前，中餐几乎无法颠覆已经很快的洋快餐了。

陈子菁　那还有什么可以颠覆？我想想。对了，肯德基有个老头像，真功夫有个李小龙。

陈少文　可是他们自己不承认这是李小龙。Anyway，这只是个现象。你要升维，这个叫外观设计的颠覆，从创始人的品牌形象到产品形象的颠覆。一个强调的是品牌的时间价值，可信赖；另一个强调的是品牌的内涵价值，有健康。还有吗？

陈子菁“营养还是蒸的好！”西餐是油炸的，不健康！

陈少文　对，这是烹饪方式的颠覆！所以你在真功夫里是看不到油炸食品的。当初在做品牌战略的时候，策划公司强烈要求真功夫下线最赚钱的炸鸡腿产品，当时很多股东还很心疼，看不到清晰的品牌形象对公司未来的长远价值。它要想在洋快餐的合围中杀出一条血路，就必须突出“蒸”对“炸”的颠覆印象，由此突出健康的概念！这是最最核心的要素颠覆。所以，如果你要进军餐饮，不妨去想象下，你对标的品牌是谁，它有哪些结构性要素，你可以颠覆哪些？比如，刚开始创业的人，完全可以对标同一条街上生意最好的那家店，选择要素进行颠覆以快速形成自己的品牌定位。其实，真功夫是著名品牌策划人叶茂中的成功案例，具体的策划经过你可以去看他写的《冲突》这本书。

陈子菁　好有意思啊，再讲几个吧。

陈少文　有多少结构要素，就有多少种颠覆的形式。我们可以无穷无尽地列举下去：产品设计、视觉符号、组织模式、渠道模式、社群运营、广告策略、培训体系，等等。假设我们没有条件去颠覆企业核心增长要素，也没有野心成为行业领袖，就可以选择要素进行局部颠覆。比如，韩都衣舍从开始就去思考传统的公司都是一种什么样的组织模式，一般都是公司加雇员，具体到传统服装公司，一般都会设总经理、经营总监、行政总监、项目总监、企划总监、设计总监等，结构又稳定，分工又明确，而且一般公司也不会去反思这个行业共识，最多在渠道模式上去思考怎么创新。但是韩都衣舍就另辟蹊径，从组织形态上进行非核心颠覆，把公司加雇员转变为平台加个人，推行以产品小组为核心的组织形态。因为企业实现了去中心化，所有的雇员都可以成为老板，所以韩都衣舍一改以往组织模式下只能代理一个品牌的局限，所有的产品小组均可代理不同的品牌，所以居然同时做了几百个品牌。依靠这个小小的局部颠覆，仅仅七年时间，它的销售额就从130万元到15亿元，产品售罄率达到98%。

陈子菁　感觉这个组织形态其实是和核心增长要素相关的。

陈少文　对，如果你能在结构要素中有幸选到了一个改变相对容易但又能直接牵动核心增长要素的抓手，那创业成功就指日可待了。这个模式的核心就是改变了过去传统企业组织模式下金字塔控制型管理模式决策速度慢的弊端，可以每3～10个人组成一个小组，里面包含美工、销售、客服、选款师、仓管，你们一起开一个小网店。公司初期会给你这个网店10万元的支持。他们拿着这10万元，可以从这200家品牌服装仓库中挑选衣服，选好衣服后，就把这些衣服放到网上来卖，可以搞促销，搞活动，衣服的定价都由小组内部决定。

陈子菁　爸爸，您上次让我看的一个有关格力的商业案例，我想让您帮我分析分析，是不是也可以看成这里的局部颠覆。

陈少文　你说说看。

陈子菁　当时很多空调品牌都推行一种售后承诺，你家承诺三年质保，他家就承诺四年，你家承诺四年，他家就承诺五年，但是董明珠坚持认为，没有售后服务的服务，才是最好的服务，不愿意跟风做这样的承诺。她就说格力终身没有售后服务。这是不是我们这里讲的颠覆？

陈少文　当然是。不过仅仅有这个观念还不够，市场是不买账的，他们会认为这只是一种说法而已。空调不坏是不可能的，因为强调一种理念就让消费者买单，是不现实的。所以董明珠最厉害的地方不是有这个颠覆的观念，而是她居然用一种制度把这个观念植入消费者心智中去。她推出了十年免费保修。

陈子菁　有的企业也承诺了六年免费啊。有很大区别吗？

陈少文　但为什么业内没有一家敢承诺十年呢？因为背后是巨大的技术的支撑，如果在技术达不到的情况下，承诺十年免费保修，在财务上是支撑不住的。所以，董明珠实际上用这个口号告诉消费者，我们的空调是不用修的，质量很好，我们也不会亏钱。其实真正颠覆的是这个承诺。它颠覆的是什么？是空调质量确实很好的信息传递方式！以前的业内做法是通过广告传递产品质量好的信息，比如，“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”，但是现在董明珠在广告传播策略上反其道而为之，通过承诺售后服务的方式反向植入一个认知，通过售后服务承诺让消费者自动联想到产品质量，这是不是传播策略的颠覆呢？这是从消费者被动灌输信息到消费者主动解读信息的策略转变。这个做法很高级，瞬间击穿了市场，树立了格力不可撼动的品牌形象。所以，真正颠覆的是传播策略！你经常看广告，完全可以想想怎么颠覆传统的广告策略。比如，一般广告商都会要求视频网站必须设置不能跳转的功能，观众必须看完广告才能观看视频内容，但是你完全可以反其道而行之，允许非会员跳转，为什么？因为那些在可以跳转的时候仍然选择耐心看完广告的观众，正说明对广告的产品有需求，而通过这种方式被平台从人群中筛选了出来，将来可以对其做精准投放。

陈子菁　这个真没想到，太厉害了。我还以为只有会员才能不看广告，这背后的逻辑是赚取广告商的广告费，但非会员也可以不看广告，赚取的却是平台筛选广告受众的费用。传播策略不一定要靠传播，广告策略不一定要看广告。

陈少文　哈哈，总结得不错嘛。我给你出个题，考考你，看看今天你掌握得如何，怎么样？

陈子菁　好。

陈少文　假设你现在发现健身是个潮流，想和朋友合资开个健身房，你怎么用今天这节课的内容，去找到可以反共识的颠覆点？

陈子菁　那就先看健身房这个行业的核心增长要素，就是会员和卖课吧。但是，这两个要想颠覆好像不大可能，那就继续找局部结构要素……我可以把健身房装修得最不像健身房的样子，视觉符号上就给人一种颠覆和冲击。

陈少文　但是这个颠覆并不会拉动销售业绩。这可能是一个边缘性的长期品牌战略。

陈子菁　那就在产品课程上涉及一些户外的集体锻炼项目。

陈少文　继续想。

陈子菁　安排一些冥想室，提供高端会员的24小时服务，让他们可以在运动之后，在健身房的房间里利用凌晨的非营业时段进行深度睡眠体验。

陈少文　嗯，都不错。点子还挺多的。不过我有个不一样的想法。有很多想法好倒是都很好，但因为观念太新，所以可以作为高端会员的超值服务，作为流量产品还需要去教育市场，这个过程太缓慢，也不会拉动销售业绩。健身房客户群最大的痛点或者槽点是什么？影响他们充值会员的最大障碍是什么？是很多健身房会卷款跑路！这是会员费上不来的核心原因。所以，为什么不能考虑下，如何解决客户这个担心呢？

陈子菁　难道承诺不会跑路？

陈少文　哈哈哈。鬼信！你忘了刚才董明珠的案例了？直接传递信息是不可能取得市场信任的，信息要通过一种间接的方式被传递。你完全可以在营销模式这个和核心增长要素密切相关的结构要素上做局部颠覆，做一家不需要办年卡的健身房！

陈子菁　啊？那不亏死了？全靠卖课吗？

陈少文　你先别管这个。我问你，如果市面上或者你家社区附近出现了一家不需要办年卡的健身房，你会不会去那里上课？

陈子菁　应该会吧。在其他健身房锻炼的时候，教练和工作人员反复劝你办卡，很烦。而且不让我办年卡，我也不用担心它跑路，只要需要，肯定会去这一家。

陈少文　所以，你看，营销和广告的问题就解决了，它绝对引爆了这个行业最大的消费者痛点。那么接下来的问题是，这样不就亏死了吗？它靠什么赚钱呢？单纯一个颠覆的想法，能够真正成为可以操作的商业模式，还有什么环节需要考虑？我们下节课再聊反共识之后的财务模型。

陈子菁　好，下节课就开始谈钱了。哈哈。