第一章　什么是网格决策

我第一次为别人解释网格决策时，都会在纸上画出草图，一步一步详细说明。人们亲眼看到我逐步构造出网格，会不由自主地被吸引，并且认识到这种方法虽看似简单却蕴含着巨大力量。现在我将和你们谈一谈网格，仿佛我们正相依而坐，面前是一沓白纸。

成功的企业拥有三个要素。

·首先是希求性（desirability）。如果客户不想或者不需要你提供的东西，则该企业从本质上就有问题。

·第二是盈利性（profitability）。如果客户喜欢你所提供的，但是成本远高于收益，则该企业也不会长久。

·第三是长期性（longevity）。一夜发家又一夜破产，这毫无意义。如果你每天赚100美元，那能保持的天数越多越好。另外，客户也不情愿投资一个很快就会赔本的企业。

这三者是相互依存的。有希求性无盈利性不可行，只具有长期性而缺乏另外两者亦不可行。智慧的企业决策可以同时增强这三者，或者巧妙地在这三者之间权衡：牺牲一点希求性以换取利润大幅度上涨，这也许可行，但如果操之过度，就会伤害到企业的长期性，客户会改变选择，转往他处。

真正的困难在于，你必须在环境不断变化的情况下，一直围绕这三个目标进行决策。企业就好比一艘漂浮在大海上的船，洋流朝一个方向流动，而风吹往另一个方向。现在水面风平浪静，下一秒就惊涛骇浪。若想驾船前行，必须要考虑多重因素。企业决策亦是如此，在企业领域，广义来讲，改变通常产生于三个主体。

·客户需求和行为发生改变。没有客户就没有企业，所以关注来自客户的改变至关重要。

·市场条件也会发生改变。新对手的产生，行业的兴衰，政府新的监管政策，诸如此类的因素都会影响企业的成功。

·组织——企业本身——也在不断发生改变。随着企业的发展，你将会发现其能力、优势和劣势都在改变。也许企业的劳动力和现金流在增加，但失去了灵活度。

现在有趣的事情发生了。我们明确了三个目标：希求性、盈利性和长期性。我们还明确了三个不断变化的主体：客户、市场和组织。

由于商业领域的一切都彼此联系，每一个主体都会影响每一个目标：比如，竞争中的改变会影响盈利，客户的改变会让产品的吸引力降低。

为了说明这一点，我们来画一张表格，每一列代表一个目标——希求性、盈利性和长期性，每一行代表一种变化——客户、市场和组织。因此我们有了一张有着9个方框的网格，每一个方框都包含着一种可能影响成功的因素，而当我们把这些因素综合在一起考虑时，会出现一个企业的全盘视图。这9个方框共同决定了每一种企业的兴衰存亡。

那么，这9个方框都包含了什么？我们一列一列来看，首先从希求性开始。

希求性

决定希求性的因素有三个：客户的需求、市场上的竞争对手以及企业的产品。让我们来考虑如下场景。

如果客户需求发生改变，但企业提供的产品或服务保持不变，希求性下降则显得合情合理。

如果出现非常优秀的竞争对手，可以预想自身会受到冲击。（当然，对手的改变也可能成为你的机会，竞争者的失误可能会让你的产品更受欢迎。）

最后一个场景，如果客户需求和对手都保持不变，但是通过改善产品，希求性也会增加。

盈利性

来自客户的收益和组织内部的成本会对盈利产生影响，这理所当然，那么中间方框中的议价能力是什么？它经常被忽略，实则对企业成功至关重要。

任何一个企业都夹在其客户和供应商之间。供应商当然愿意用两倍的价钱卖出一半的商品，因为这样才能增加利润。而客户自然也在为自己寻找最划算的交易。这意味着你不仅仅在和对手竞争，你和供应商以及客户的关系也存在着一个竞争元素。谁的议价能力最高，谁就会拿到最好的交易。

议价能力十分重要，如果缺乏该能力，你将被挤压在客户压低价格、供应商抬高成本之间难以生存。如果你身在高处，则必须挤压回去，和供应商议价降低自己的成本，或者在客户即便有其他选择的情况下，也提高售价。

但使用权力也是有风险的，如果过度使用，会导致反感，以失败告终。这一点稍后会详加叙述。

长期性

没有客户就没有企业。客户越多、保持客户的时间越长，企业生存和繁荣的概率就越高。因此，全世界企业的首要目标都是日益增长和忠诚的客户群。

一个有吸引力、有收益的产品，如果无可替代，确实前程似锦。瑞典巨头宜家和利乐公司都创建了无可复制的企业特点，前者的生态系统令他人难以完整复制，后者则拥有无菌牛奶包装盒的专利。

一样事物越容易被复制，长期来看，竞争就越激烈，收益也越小。可复制性在决定企业长期性方面起着关键作用。

最后，企业的适应能力直接决定其能否长期生存。最终都会有一个巨大的（通常是毫无预期的）改变会落在每一家企业的门口——想一下数字下载对音乐产业的改变，或搜索发动机对黄页的改变。

当改变发生时，企业如果已经丧失了适应性，可能毁灭于瞬间。而无数例子说明，在追求短期利益的过程中，组织牺牲了其适应能力，当重新意识到问题的严重性时，通常已经太晚了。回到航海的比喻，一艘被牢牢锚定的船在天气变化时是无法移动的，最后只能葬身海底。

结论

我们已经快速浏览了网格的组成，看一下可能得出哪些基本的结论。

每一格都很重要

首先，可以看到每一格都很重要。如果这九个方面的任一方面被遗忘、考虑不周或被忽视，都可能导致做出让成功企业脱轨的决策，或者永远无法建立一个全新的成功企业。

一两个领域的杰出无法保证成功，成功来自所有的九个方格。当然，有时候某个方格的重要性会特别突出，但只要失去一格就会酿成灾难。

试想你创造了一个优秀的产品，只是你知道有一个强有力的对手不仅可以复制你的产品，甚至可以做得更好。你所做的一切只是向对手证明机会的存在。你的辛劳付诸东流，只是因为一个方格——可复制性。

更糟糕的情况是，想象一下创造该产品涉及的所有成本，却发现该产品并不符合客户的要求和需要，或者它无法为企业带来足够的效益以收回成本。这种令人心碎的事每天都在发生，不是因为人们不够聪明或不够努力，而是因为人们很容易忽略简单的东西。所有九个方格都很重要，忽略一个就会带来麻烦。

一格的改变会带来别格的改变

另一个重要结论是：一格的改变会带来别格的改变。如果疏于洞察，客户需求的变化将影响客户群的大小和收益；如果你变得容易复制，竞争对手将会增加，议价能力将会降低；通过提升效率来削减成本，通常都会以牺牲适应性作为代价；如此种种。

之前我提过商业思维通常只关注归约和分析：把问题拆分为越来越小的部分，然后对每个小部分极尽细致地探索。现在可以发现，真正的挑战完全不在于分析，而是综合。决策过程不是以牺牲某方面为代价来优化另一方面，而是保持这九个元素的平衡，请选择你的战役来赢得整个战争。

常识很重要

既然成功来自所有九个网格，那就意味着作为一个个体你必须发展某些技能。但对于小企业主、企业家和CEO（首席执行官）们来说，一般性理解更重要。而网格告诉我们，这对其他人来说同样重要。

在一个人人都是某方面专家的世界，绩效改善往往较少来自强有力的竞争，而更多来自良好的协调力；较少来自深化专业技能，更多来自扩展通用知识。

决定你总体成功的并不是你工作有多出色，而是你的专业技能对网格其他区间的潜在影响。创办一个成功的企业需要确保所有九个元素彼此加强，而不是彼此损害。

必须牢记终点，而不是途径

在网格里看不到很多对企业成功至关重要的主题。在硬件要素方面，如工序和技术；以及软件要素，如员工和文化等。这些要素都是必要的考量，占据了许多决策者每天的大部分时间。为什么这些要素在网格里没有自己的一席之地呢？

因为这些要素都是企业成功的辅助工具，而不是直接原因。也就是说，它们是方法而不是终点。网格的目的是提供一种更智能的方式来思考原因。

比如，企业常常面临的一个考虑是是否投资一项新技术。你可以按照网格的每一格进行评估：该技术会降低成本吗？会影响可复制性吗？可以增强产品吗？适应性增加还是减少？

可以看到，技术本身不直接决定成功——其影响在网格中自有体现。可以省钱的技术如果对客户体验或未来适应性有所损害，那就不是一个好投资。

组织文化对企业成功的影响也是同样道理，也体现在这九个格子里。组织往往特别强调网格中的某些元素：重视收入高于利润；对竞争对手严阵以待；或者着迷于品牌效应，而不顾商业可行性。还有些企业文化在环境改变的时候无法适应。再次强调，网格提供了一种方法，可以观察组织文化的影响，并对该影响进行整体考虑。

网格绝不是对人的蔑视，而是帮助人们团结协作，更有效工作、分享观点和解决问题的一个工具。它还可以帮助你从更广泛的背景讨论人事，在招聘和人员安排方面做出更有力的决策。

网格的每个元素背后都包含着员工的专业、智慧和判断力。它们创造客户体验，提出建议并最终决策。它们管理供应商并控制成本。在网格里，它们不是无处可寻，而是无处不在。它们不是作为个体出现在网格中，因为它们的影响普遍存在。