技能点2 正确区分绩效管理与绩效考核

1.绩效管理的含义和内容

有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体战略目标确定个人的工作计划和目标。

绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定：a希望员工达成的工作目标。

b员工的工作表现对实现公司目标的影响。

c衡量工作绩效的标准是什么。

d员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩。

e指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。

绩效管理的流程包括计划、辅导、考核、反馈。这四个步骤往复循

环，最终实现组织和员工的绩效改进（见图1-4）。

绩效管理首先应当是管理。绩效管理同样是管理者日常管理的一部分，它没有什么特殊性，更不只是人力资源部的专利。

绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是通过管理者和员工持续沟通，并最终达成协议来保证完成的。

绩效管理不仅注重工作结果，更重视达成目标的过程。结果固然重要，但绩效管理循环过程中的计划、辅导、考核和反馈，也是必须强调的。

2.对绩效管理的认识误区

我们应当纠正在绩效管理上较为普遍的错误认识。

绩效管理不是：

a简单的任务管理；

b绩效考核；

c一组评价表；

d专为寻找员工的错处，对员工严加控制，重控制、轻管理；

e只是人力资源部的工作；

f强迫员工更好或更努力工作的“大棒”；

g一年只需一次的填表工作；切记，绩效考核不等同于绩效管理。

h只在绩效不尽如人意时使用；

i只在加薪、晋级时使用，重短期、轻长期；

j对人不对事；

k制订计划、确定标准，重计划、轻执行；

l只采用绩效工资，重结果、轻过程；

m针对管理者的绩效，重高层、轻低层；

n管理者的事，重管理、轻参与。

3.绩效考核的含义和内容

绩效考核就是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。绩效考核只是绩效管理的一个点。

绩效考核主要包括以下几个方面的内容。

a绩效考核最终是要考核员工到底为企业做了什么。它被称为结果取向的评估，不仅对企业整体的战略目标，还要对目标的结果进行评估。

b绩效考核要在与员工个人目标结合的基础上，考核企业的整体绩效。

c绩效考核有利于员工发现自己的不足，并在管理者的指导下改进自身的绩效。

d绩效考核应当是经常性、制度性的。

e绩效考核的结果可以作为激励和发展的依据。

4.绩效管理和绩效考核的区别

通过上面的论述，我们可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理的一种手段。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效；绩效管理更注重的是对未来绩效的提升，着眼于未来的发展战略。

绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如表1-1所示。

绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段，它不包括前端的贯彻理论，也不包括后端的发展战略。但需要注意的是，过于漠视前端，会使员工的积极性难以发挥，对考核标准的认同度不高，引发员工的抵触情绪；过于漠视后端，考核可能会形同虚设，费力不讨好。

王先生最近情绪很不好，全公司25个办事处，除了自己负责的C办事处，其他办事处的销售业绩都有所增长，可他的办事处业绩非但没有增长，反而有所下降。

在公司里，王先生是公认的销售状元，进入公司5年，可谓“攻无不克，战无不胜”，从一般的销售工程师一路晋升到办公室主任。王先生当了办公室主任后，深感责任重大，把最困难的工作留给自己，并经常给下属传授经验，业绩却令人失望。临近年末，除了要做销售冲刺，他还要完成公司推行的“绩效管理”新制度。王先生自语道：“天天讲管理，市场还做不做？管理是为市场服务的。不以市场为中心，管理有什么意义？又是规范化，又是考核，办事处哪还有时间抓市场？人力资源部的人多了，就要找点事儿做。”

好在绩效管理已是轻车熟路，通过内部电子系统，王先生给每个下属发了考核表，要求他们尽快完成自评。同时自己根据一年来员工的总体表现对其进行了排序。但因时间相隔较长，平时又没有很好地做记录，谁表现好、谁表现差已经难以区分。最后，王先生选了6名下属进行了5～10分钟的沟通。

分析

从人力资源部看，考核内容是人力资源部费尽心血做出来的，但到了各级主管手中，却像一个死循环一样，不被当回事。

从员工来讲，年复一年写出的工作总结，公司和管理者从没仔细地看过，考核真的变成了一种形式。“只要别出错，结果差不到哪里去”“干活不如把上司的脉”等想法普遍存在于员工之中。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要无事找事。

但从实际看，王先生的部门运作得不是很好。他的下属不能按要求完成任务；他们对应该做什么不是很清楚，造成有事没人做；同一错误重复发生，但没人知道为什么会这样；而王先生对发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的下属也很忙，却不知道为什么没有忙出结果。

这个问题主要说明王先生实际上没有设立清晰的绩效目标，平时不但对下属的绩效辅导不到位，而且对员工绩效的重大事件也不了解，导致部门绩效不好，等到要做绩效评估时就不知道评定的依据是什么了。