第六章　家电行业品牌营销的战略共性与个性

第一节　20世纪80年代家电行业的战略共性与个性

1.20世纪80年代家电行业的战略共性

（1）“独生子”战略

20世纪80年代，中国家电行业的战略共性为“独生子”战略。1984年到1991年，海尔没有盲目地进行多元化经营扩张，而是在张瑞敏名牌战略的引领下用7年的时间专注做冰箱这一种产品。80年代末，海尔获得了国家颁发的第一枚冰箱金牌、首届十大驰名商标、最受消费者欢迎的冰箱“七连冠”等60多项市场荣誉。同样，地处西南的长虹也选择了专而大的“独生子”战略，集中全部的“肉、蛋、奶”把精力放在彩电上，供养好“独生子女”。生产录音带的TCL 公司在侵犯了日本专利管理公司IP Bridge 的专利权而面临转产的情况下，以敏锐的市场洞察力果断投产电话机，10年专注终成“中国电话大王”。

（2）战略共性的决定因素

战略共性主要取决于行业的市场需求、竞争状况及与之相应的企业的常规性战略思维。20世纪80年代的市场需求特征、竞争特征，以及企业现状共同决定了“独生子”战略为这一时期家电行业的战略共性。

首先，80年代中国社会生产力落后，家电的市场普及率很低，属于卖方市场，并且由于此时的家电市场处于起步阶段，加之技术条件的限制，家电的功能都比较单一，消费需求也以功能性需求为主，如满足最基本的洗涤、烹饪、制冷等需要。供不应求的卖方市场使得家电在市场上不论商品品牌，不论产品质量，不论功能款式，都能够卖出去，以致生产秩序极其混乱，品牌多达几百个，劣质产品充斥市场。

其次，国内的第一批家电企业普遍面临着内忧外患的市场环境。第一个问题是资金短缺。当张瑞敏接管海尔的时候，海尔已经亏损人民币147万元，濒临破产；1981年TCL的前身TTK 家庭电器有限公司成立时只有5000元的借贷资金；同样，当时的军工企业长虹也面临着资金短缺的问题。第二个问题是市场竞争激烈。80年代初，国外品牌由于技术、资金等方面的优势，几乎占据了中国家电行业全部的市场份额。在这样的环境下，中国第一批家电企业要立住脚跟，必须首先集中精力专注做一种产品，在一种产品领域获得竞争优势。实践也证明，海尔、长虹和TCL 的“独生子”都越养越壮，越养越精，它们在80年代激烈的市场竞争环境中实现了资本的原始积累和知名度的提高，为企业后来的发展奠定了坚实的基础。

2.20世纪80年代品牌营销战略个性

（1）海尔的战略个性

创立名牌是20世纪80年代海尔的个性化战略要素。虽然80年代国内的冰箱市场有一百多家生产商，但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌冰箱。而且在这一阶段，经过治理整顿，国家经济增长，市场消费趋于成熟，人们对名牌产品的需求明显增加。这是海尔实施全面质量管理的市场基础。在张瑞敏的理念中，海尔要成为影响并带领整个行业发展的名牌龙头企业，那就必须有名牌产品，名牌产品首先要有质量保障，而产品质量是铸就名牌的基石。这是海尔实施全面质量管理的内在依据。整个80年代海尔的核心目标就是提高产品质量。海尔从提高产品质量入手，建立了新的质量管理体制，强化了OEC（Overall Every Control and Clear，是海尔依据自身特色对5S 和ISO 9000的概念延伸，管理界称其为“海尔之剑”。）基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由生产观念向产品观念的战略调整和战略转移。海尔通过以“砸冰箱”为代表的一系列事件，在员工心中树立了质量为先的产品观念，员工的生产责任心迅速增强，在每个生产环节都做到了精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工发自内心的心愿和行动，从而为企业奠定了扎实的质量管理基础，积累了宝贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，提高了产品的知名度和品牌美誉度。

（2）长虹的战略个性

① 目标市场选择是20世纪80年代长虹的个性化战略要素。这一时期，国内彩电市场长期被国外品牌占据，长虹作为一个全新的彩电品牌想杀入其中，成为领导品牌绝非易事。但长虹身处四川，若依托这一优势，以四川为目标市场，侧面突围，先撬开和巩固这一省级市场，然后辐射西南，站稳脚跟后再瞄准目标于全国市场，循序渐进，突破重围的可能性便会大大提高。因此，长虹选择四川作为其目标市场，实施“先王西南，再定中国”的市场开发战略。

②产品价格是20世纪80年代长虹的个性化战略要素。80年代国内彩电市场的竞争在整个家电行业中最为激烈。一方面，当时的彩电市场要比其他家电市场相对成熟，在当时特有的“抢购潮”环境下，消费者对价格格外敏感。另一方面，长虹作为一家军工企业，1972年率先在军工系统成功研制出第一台电视机，1980年又从日本引进第一条彩电生产线，到80年代初期已经积累了一定的资金和技术，再加上集中所有精力实施“独生子”战略，10年来立足四川，辐射西南，长虹有足够的资本大打价格战。事实证明，价格战成就了倪润峰和长虹，整个80年代和90年代，长虹一直是中国最成功的民族家电品牌。自1988年以来，长虹的工业总产值、销售收入和利税总额，分别以年平均37.7%，42.2%和42.4%的速度递增，在全国电子行业中，连续5年保持第一，几乎获得了所有国家级奖牌。它以令人信服的发展史，书写了我国家电行业的骄傲。

（3）TCL 的战略个性

分销渠道是20世纪80年代TCL 的个性化战略要素。TCL 在侵犯日本专利管理公司IP Bridge 的专利权而面临转产的情况下，却能由磁带生产小作坊转变成为“中国电话大王”，最重要的因素在于TCL 与邮电系统的渠道建设。80年代，邮电行业高度垄断，那时候电话普及率是相当低的，普通百姓安装电话也只能购买电信部门提供的电话机，TCL 生产的电话机虽然性能优良，却没有人购买，特殊的市场环境对于TCL 来说既是挑战也是机遇。计划经济时代自然要从计划中找出路，TCL 抓住了惠州市开通万门程控电话工程的机会，借助邮电系统的销售渠道成为“中国电话大王”。所以TCL 的渠道战略是特殊的市场环境下的必然选择。