第三节　20世纪90年代手机行业的特征与品牌营销战略要素

一、行业特征

（一）需求特征

1.市场需求量持续增长

20世纪80年代末，手机正式进入中国市场，1991年仅有4.8万户，到1997年才突破1000万户，但此后便以破竹之势席卷整个中华大地，手机用户持续增长，2000年为8453万户，2001年为1.45亿户。

自从1987年11月中国电信在广州建成我国第一个模拟移动电话网并正式开办移动电话业务以来，移动通信业务得到了快速发展。到1997年7月17日，中国的移动电话用户发展到了1000万户，而从1997年7月17日到1998年8月18日，短短一年零一个月的时间，中国的移动通信用户总数增长了又一个 1000万。这样的发展速度，在全球绝无仅有，以至于有人惊呼：对中国的移动通信发展的任何预测都是保守的！

2.数字移动通信崛起

1994年是手机产业的一个革命性的转折点，欧洲建设其全球第一个数字化移动通信系统，手机开始从模拟化向数字化转移，手机模拟化通信的先驱摩托罗拉也许还沉迷于模拟移动通信世界的成功，在由模拟通信向数字通信转型的过程中步履拖沓，就此埋下了日后落伍的祸根。

20世纪80年代末即1987年，我国开办模拟移动通信业务，由于国内企业不具有相关的研发和生产能力，因而手机主要靠进口。当时的手机体积大、价格高，可以称之为第一代移动通信时代。1989年，摩托罗拉公司开始进入中国市场，摩托罗拉凭借其强大的技术实力垄断了我国市场的大部分份额。90年代初，“大哥大”是一种身份的象征，这种地位缘于其动辄几万元的身价，而且并不是想买就能买得到的。这种局面为寻呼机带来了市场，但人们没有想到的是，随着技术的发展，第二代数字移动通信系统开始兴起。1995年，我国的GSM 移动通信还处于建设时期，但用户规模很快就超过了模拟网，而模拟系统的用户增长几乎为零。GSM 移动通信不光使“大哥大”被淘汰出局，也使寻呼机的路走到了尽头。一种通信方式同时终结了另外两种通信方式，让人不能不承认数字移动通信对人们生活的改变之大。

3.漂亮、方便、功能更加多样化、质量更好等成为消费者的诉求

手机作为一个通信工具，本来只要能正常地履行自己的通信功能就可以了，但这是模拟通信时代“大哥大”的标准。进入90年代，尤其是1995年大量工薪者进入手机消费行列，手机产品与网络运营服务两方面同时降价。在此态势之下，“贵族用品”的大众化使其性能、质量乃至售后服务等变得更为重要。通话质量不稳定、外形笨重的“大哥大”逐渐无法满足市场需求的变化，人们需要手机更加小巧、更加方便、功能更加多样化、质量更加好，等等。

（二）竞争特征

GSM 时代，摩托罗拉、诺基亚、爱立信三雄争霸。

在 GSM 时代，爱立信、摩托罗拉、诺基亚三巨头主导市场发展。第二代移动通信技术兴起时，手机仍然是电信网络的重要组成部分，属于电信的终端设备，而不是电子消费品。技术的门槛比较高，能够掌握移动通信技术的企业还不够多。因此在网络设备领域占有技术优势的爱立信、摩托罗拉、诺基亚成就了各自的辉煌，三大巨头你追我赶，各领风骚，鼎盛时期三巨头合计占有市场80%以上的份额。

同时，在这一时期，摩托罗拉的占有率迅速下降，诺基亚的市场份额快速攀升。摩托罗拉手机事业的高峰出现在1994年，当时摩托罗拉一家在世界手机市场独占32.5%的份额，诺基亚当时的市场份额是21%。Dataquest 调查显示，经过5年的较量，1999年诺基亚的市场份额上升至27%，位于第二的摩托罗拉占17%。以诺基亚为代表的2G 数字化手机彻底取代了模拟化手机，随之而来的是诺基亚成为行业“大哥大”。而国产手机品牌的市场占有率几乎为零。

这一阶段的主要特点是国外品牌占据中国全部市场，国内手机生产企业主要靠SKD（引进部件组装）和CKD（引进零件组装）方式生产国外品牌手机。直到1999年，我国首次生产出自有品牌的手机，国产品牌手机市场占有率实现了零的突破，并掌握了一定的自主知识产权。

（三）企业优势

20世纪90年代，诺基亚、摩托罗拉和爱立信在市场竞争中均表现出各自的竞争优势，如表2-4所示。

1.诺基亚的优势

（1）杰出的领导者

诺基亚能够从一个不出名的小公司发展到后来的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人——约玛·奥利拉的远见卓识。诺基亚“关键的一跳”是在1992年。诺基亚是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，诺基亚从事了木材、造纸、物业、橡胶、机械、电缆等几乎所有产业。虽然诺基亚横跨诸多产业，但不是每个产业都能盈利，很多产业的巨额亏损已经让诺基亚濒临破产边缘。在这关键时刻，新上任的诺基亚CEO 约玛·奥利拉进行了大刀阔斧的改革，果断地将其他传统产业全部舍弃出售，只保留了诺基亚电子部门，这也被认为是诺基亚公司发展史上最重要的战略决策。

正如奥利拉所预料的，世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始施行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，实现了飞跃，并在1998年成为世界移动电话最大的生产商。

（2）研发创新能力

诺基亚十分重视技术开发投入，不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球5.5万名雇员中，从事技术研发的人员超过1.7万名，达到31%。1999年公司用于研发新产品的经费达17.55亿欧元，占总营业额的9%，约占芬兰全国工业产品研制总费用的25%。它在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研发中心，其中在美国集中建立了6个研发中心。遍布世界各地的研发中心形成了一个全球合作网络。借助这个网络，诺基亚可以对技术发展做出快速响应，确保了在技术上的领先地位。

（3）独特的企业文化

打开诺基亚手机，首先映入人们眼帘的是“Human technology”。事实上，“以人为本”的口号不仅体现了其经营理念，也体现了其人力资源管理理念。正是这种管理理念，使诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。一个员工从正式进入诺基亚开始，培训中心就不断地在技能培训的同时强化诺基亚的价值观、客户满意、尊重个人和成就感等。诺基亚总裁说，“如果我的员工是生活在恐惧中，那他就不会有创造力”，因而在管理中，诺基亚给予员工的自由度很大，老板不会催促员工或告诉他应该怎样做，只会在员工需要的时候才给予指导帮助。诺基亚还十分重视人才的本土化，为了培训诺基亚的中国员工，他们专门建立了诺基亚中国学院，旨在通过世界一流的管理教育，帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。

（4）产品质量

诺基亚手机之所以能够在全球范围内受到青睐，不仅仅是产品设计很抢眼，更重要的是其卓越的品质。时尚、耐用而且通话质量高，这些都成为诺基亚手机留给大多数人的印象。口碑传播不仅提升了诺基亚的品牌知名度，也使其产品销量屡创新高。

（5）市场反应能力

诺基亚深谙“快者生存”的道理，在市场反应方面有“三快”。

一是市场信息反馈快。诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有300多个直属市场部的“市场推广员”，每天都在收集各种各样的资料和信息，而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来，交给不同的市场分析小组进行分析和研究。由于这些信息的传递都是通过网络进行的，所以发现问题后，提出解决办法的速度非常快。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息，如代理商跟哪家零售店发生了关系、这家零售店一个月的销售量是多少、顾客的反馈是什么，等等，诺基亚都很快了解得一清二楚。

二是决策和新品推出速度快。决策往往是企业反应速度的瓶颈，为了解决这一瓶颈，诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者做决定的做法，采取了不同层次的问题由不同层次的人来做决定的做法。这样，市场反应速度明显加快。

三是应对突发事件快。有一次，诺基亚和爱立信芯片的重要供应商飞利浦公司的一座半导体厂发生了火灾，诺基亚的高层管理者马上成立了一个危机处理小组，迅速做出了应急反应，他们紧急重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度，同时尽量努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商，从而把危机变成公司的转机，从爱立信的手中抢夺了3%的市场份额。

2.摩托罗拉的优势

（1）市场优势

20世纪90年代，正值GSM 与CDMA 两种数字标准争夺市场的阶段，也是摩托罗拉在模拟时代的全盛时期，它拥有全美手机市场60%的市场份额。

1994年摩托罗拉手机事业到达最高峰，独占世界手机市场32.5%的份额。1995年是摩托罗拉的第一个黄金时代，其在中国的市场占有率高达90%，产品范围从无线通信基站设备到移动终端，成为当时当之无愧的中国第一移动通信品牌。

（2）资金优势

摩托罗拉最不缺的就是钱。1993年摩托罗拉的销售额比1992年增加了28%，从130亿美元提高到170亿美元，净利润为10.2亿美元。1997年，摩托罗拉的营业收入增至297亿美元。

（3）技术优势

摩托罗拉在移动电话生产领域拥有最全面的技术，包括来电振动提示技术、手机小型化技术、大SIM 卡技术、超长通话时间、全中文手机和中文短消息服务，这一系列手机技术的革命性进展都源自摩托罗拉的创新。

正是基于先进的技术实力，摩托罗拉移动电话才能不断推陈出新，拥有最完善的产品系列，全面满足用户的不同需求。在模拟移动电话领域，截至 1997年，摩托罗拉从拥有9900X、精英168C 中文手机，一直到掌中宝328；在GSM 数字移动电话领域，从7200、8200到8200C 中文手机，直到1997年推出的GC87和“二和一”GC87C 中文手机、GSM掌中宝328，摩托罗拉移动电话总会在令用户满意方面稳居第一。

（4）产品质量

摩托罗拉在20世纪80年代中期建立了六西格玛质量管理方法，严格控制加工制造过程中的每一道工序和每批零部件的检验工作，使得摩托罗拉赢得了很多质量大奖，其优质的产品质量成为摩托罗拉最大的竞争优势之一。

3.爱立信的优势

（1）技术优势

爱立信是世界著名的电信设备生产企业，其固定和移动通信网、移动电话以及信息系统等方面的技术在国际电信业中均居领先地位，这正是爱立信具有竞争优势的根本所在。

爱立信深知技术对于移动通信不可估量的意义，所以爱立信一出生就把技术领先放在首位，研发的投入占了很大的比例。结果是爱立信一直走在技术的最前端，同时又能满足大众需求。从博弈的角度讲，爱立信拥有了先天优势，也就是说在积淀成本大、边际收益率高的电信行业，谁先走了一步，谁的产品就会成为同行业的标准，谁就是市场的主角。爱立信的移动系统技术在20世纪70年代率先取得国际性突破，得到了运营商和用户的认可。1985年AXE 系统在63个国家销售，并用于22种移动电话系统中。1986年，爱立信在全球移动电话系统中占据了45%的市场份额，成为移动通信业当之无愧的领头羊。1991年，爱立信又建立了第一个GSM 数字移动电话系统。

（2）产品质量

爱立信十分重视产品质量。1981年，爱立信“库姆拉”工厂移动电话的生产是独立进行的（设计研发工作在隆德进行），实行自主管理、独立核算；同时，工厂还引进对外采办和分包的生产方式，完全不受爱立信传统的垂直统一管理。随着营业额不断上升，产品质量问题也逐渐恶化。出于提高产品质量的考虑，隆德和库姆拉双方对固有观念进行了大刀阔斧的改革—1985年，尼尔斯·吕德贝克率先在隆德展开打破思想障碍的工作；同样在库姆拉工厂，经理利夫·比林建立了“改革三人领导小组”，在1984—1988年推行一项名为“生产技术88”的计划。工作显然卓有成效，爱立信移动电话的设计与制造双方终于慢慢相互理解，这正是产品优异质量的基础。

二、战略要素

（一）诺基亚的战略要素

1.专业化发展

1992年，新任总裁约玛·奥利拉响亮地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，集中90%的资金和人力加强移动通信器材和多媒体技术的研究和开发。诺基亚的决策者以其对移动通信行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机。

在这之后，诺基亚迅速推出了多款身形小巧的GSM 手机满足市场所需，其中1992年发布的101机型就是全球首款商用GSM 手机。1993年年底2100系列上市，这是诺基亚的突破性产品。当时目标是卖出40万台，结果诺基亚卖出了2000万台，主要售出的产品还是GSM。

1995年，诺基亚终于迎来了其痛苦转型之后的辉煌时刻，不仅彻底摆脱了破产窘境，还迎来了整体手机销量和订单在全球范围内的剧增，为公司积累了前所未有的财富。需要的注意的是，在1995年国内开通GSM 网络后，诺基亚2110即被选中在国内销售。

经过5年的较量，以诺基亚为代表的2G 数字化手机彻底取代了模拟化手机，随之而来的是诺基亚成为行业老大。

2.研发创新

这一时期诺基亚集中90%的资金和人力加强移动通信器材和多媒体技术的研究和开发。在这之后，诺基亚迅速推出了多款身形小巧的GSM 手机满足市场所需。

1996年，在对用户体验和市场进行细致分析后，诺基亚开发出了多款颇具个性和创意的产品，其中比较令人印象深刻的包括在《黑客帝国1》中与男主角尼奥频繁一同亮相的香蕉滑盖手机8110，以及真正意义上的可折叠式个人智能终端9000。

在此后的几年时间里，诺基亚继续保持在产品研发的创新实力，为消费者带来了无数款经典手机，至今仍被很多人视为无法取代的回忆。这其中就包括了在全球累积卖出2亿部并创造手机销量纪录的1100、第一款内置贪吃蛇游戏的6110、俘获无数人心的蝴蝶机8250以及第一款分体式全键盘手机5510等。

诺基亚正是凭借这种在产品设计与体验上的不断创新，迅速在全球各大主流市场站稳脚跟，并一举超越当时的手机鼻祖摩托罗拉成为全球第一，并且是连续15年稳居全球手机市场份额第一的宝座，直到2011年被三星和苹果超越。

3.产品质量

在诺基亚，质量体系是按高标准进行科学的规范化管理的，所有的管理流程都按照ISO 9001质量管理体系的要求和诺基亚全球统一的质量标准实施，包括公司的质量管理手册、各级程序文件和流程图都严格规定了如何保障产品质量和工作质量。具体到生产线上的操作工人，也有一套完整的作业指导书，来指导各环节的工人高质量地完成操作。

以诺基亚中国公司为例，1996年伴随着诺基亚中国公司成立的便是严格按照国际标准建立的一套完整的质量管理体系，通过规范化、制度化的管理来保证产品的质量水平。1997年6月这套管理体系通过了ISO 9002质量管理体系认证，2000年又通过了新版的ISO 9001质量管理体系认证。对诺基亚来说，随着企业的变化，质量管理体系是固定的也是灵活的。固定的是质量体系一旦制定必须遵照执行，灵活的是在执行的过程中发现问题、总结问题原因及时调整解决问题。

4.顾客价值营销

专注于客户需求使得诺基亚在20世纪90年代为市场奉献了一大批经典之作。

诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有300多个直属市场部的“市场推广员”，每天都在消费市场收集各种各样的资料和信息，为公司决策提供支持。快速的市场信息反馈使得诺基亚充分把握住了市场环境和消费需求的变化。

例如，诺基亚1997年推出的“随心换彩壳”手机5110，其功能简单、实用至上、性价比高，一指按下就可直接进入各项功能，其设计流畅、饱满、结实、手感极强。一方面创造了手机的漂亮、方便、功能多样化等顾客价值，另一方面引领了市场消费的潮流。

5.分销渠道

在1997年之前诺基亚基本上是依靠贸易商对运营商进行关系营销来实现销售，并没有形成社会渠道和分销的概念。

1997年，诺基亚开始尝试代理制，这成为它迅速成功的一个重要因素。诺基亚最初通过全国销售渠道总代理商（简称“国代”）进行层层分销。当时诺基亚国代主要有中邮普泰、蜂星、长远、首信、全讯、北邦、爱施德。由于当时诺基亚本身的营销组织不健全，对渠道基本没有控制力，所有的下游渠道只有通过国代进行控制。经过几年的磨合和摸索，诺基亚和国代摆脱了简单的贸易合作关系，建立起紧密的战略合作关系。当时诺基亚很重视对零售终端的治理和建设，通过建立专卖店、专柜，帮助分销商建立有效直控的零售网络。

6.本地化

中国的移动通信市场很大，同时也很具特色。这个特色除了中国是全球最大的移动通信市场以外，中国消费者的心理、消费水平等都是包括制造商在内的所有移动通信产品和服务提供者应该充分考虑的因素。

作为一个来自国外的公司，诺基亚充分认识到了这一点。它在中国的一切生产、科研活动，都积极遵循着一个原则，那就是和中国的市场相融合，充分实现本土化。而这也正是诺基亚能在中国得以迅猛发展的重要原因。

20世纪90年代诺基亚的本土化策略主要是生产本土化。诺基亚通过在中国建立合资企业而实现了本土化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地。从20世纪90年代开始，诺基亚在北京、苏州、东莞等地开始建立生产基地，作为当地重要的投资出口、就业和纳税企业，不断深化本土化战略。

（二）摩托罗拉的战略要素

1.本土化

摩托罗拉尤其重视满足中国移动电话用户的特殊需求，20世纪90年代就在中国建立了一整套手机研发队伍，专门开发适合中国市场的数字蜂窝移动电话。8200C 是摩托罗拉开发的世界上第一部中文GSM 数字蜂窝移动电话，同样精英168也是世界上第一部中文显示模拟移动电话，而GC87C 更向前迈进了一大步，它还可以为用户提供中文短信息服务，是手机与中文寻呼机合二为一的产物。

2.研发创新

摩托罗拉虽然丧失了GSM 起步时的发展良机，但很快凭借自身深厚的技术积累和品牌知名度迎头赶上，并在21世纪到来之前，稳稳坐上移动通信市场的王座。1996年，摩托罗拉创新性地推出了历史上第一款折叠手机——StarTac 328（掌中宝），颠覆了手机厚重的传统观念，除了体积小巧，还配有多种彩色外壳。折叠机爆发出威力后，摩托罗拉再接再厉，以V 系列折叠机征战市场，销量屡创新高。2000年上市的V998是摩托罗拉V 系列的巅峰之作。

摩托罗拉（中国）有限公司的技术水平达到了与国际先进水平同步的程度。为了开发更适合中国市场的产品，摩托罗拉还于1995年在北京成立了摩托罗拉亚洲生产技术研究中心，这是该公司在美国本土以外的第一个生产技术研究实验室。此外，公司还与清华大学、国家智能计算机开发研究中心等单位联合成立了多家实验室，这些都标志着摩托罗拉的技术研究和产品开发战略的重心发生了根本性的转移。

3.顾客价值营销

尽管在20世纪90年代后期摩托罗拉错判了移动电话工业发展的时间和趋势，但作为蜂窝移动电话工业的先驱和领导者，摩托罗拉始终走在技术和创造顾客价值的最前沿，并以此为自己的使命，带动世界移动电话工业的不断发展。

以D628、D160GSM 为代表的手机表明摩托罗拉充分重视手机对用户的基本价值，追求简洁、明快、物美价廉的风格。D160是首部可用五号电池供电的手机，为顾客提供方便而又经济实惠的选择。同时，在推进手机的国产化进程中，摩托罗拉针对中国用户的特点和需求不断开发适合中国国情的蜂窝移动电话产品。

4.产品质量

摩托罗拉于20世纪80年代中期将六西格玛管理方式应用到质量管理之中已有10年之久。西格玛是一个统计学符号：标准偏差值。西格玛指标越高，则达到质量标准的产品所占比例越高或次品所占比例越低。90年代后期，摩托罗拉质量管理已达到六西格玛，也就是说他们生产的每100万个产品中仅有几个次品。

产品是一个企业赖以生存的关键。可以说摩托罗拉获得“世界一流产品”的声誉，来源于公司一贯提倡的以质量保证信誉的经营观念。

（三）爱立信的战略要素

1.研发创新

尽管为人所诟病的正是爱立信过于专注技术，而忽视消费者的喜好，导致爱立信的手机滞销，逐步失去了三甲地位。但是爱立信始终走在技术的前沿，这也是爱立信在20世纪90年代取得成功的关键。

一般而言，500强企业的研发资金约占营业收入的8%～10%，可是早在20世纪90年代初期，爱立信在无线研发上的投入就超过了13%。1999年，爱立信在技术开发领域投资42亿美元，占净销售额的16%，其全年参与研发的员工总数达2.35万人，分布于25个不同国家的爱立信研究中心。90年代末期，爱立信中国公司拥有4500多名员工而研发人员占了10%左右，这部分人员有些还到国外去做技术支持，因此可以说在研发上中国也以其高素质的人才凸显了人力资源的优势，在慢慢地成为爱立信全球研发的中心。

2.产品跟随

作为一个市场跟随者，爱立信的跟随策略无懈可击。从模仿贝尔的电话机到电话系统，从20世纪90年代在中国市场上模仿摩托罗拉等推出中文显示的398，到改造后的768、788等，爱立信都能够在模仿的基础上对其款式、体积和质量等方面加以改进并吸引到自己的客户，与市场领导者相安无事。

在1995年GSM 正式在中国进入商用以来，爱立信不甘落后，先后推出了388、398、GF768、GF788和T18、T28等产品，这些产品虽然没有什么根本的创新，但因为其款式新颖、小巧精致而一度成为中国部分地区市场上的主流产品。其市场份额曾达 16%以上，稳居前三名，1998年和1999年在全球市场的份额与第二名的摩托罗拉仅有四五个百分点之差。

3.本土化

本土化经营是爱立信在20世纪90年代不容忽视的战略要素。

首先是产品的本土化。爱立信不仅从技术上使产品更适合当地市场的需要，更贴近用户，甚至逐步做到在当地生产其产品。早在1988年，北京738厂便得到了技术转让许可证，开始生产爱立信的MD11OPBX 用户交换机。1993年该厂生产和安装了50多万部这种交换机。爱立信的蜂窝电话系统中的主要产品等也开始在中国境内的合资厂生产。爱立信公司的一位高级管理人员称，我们鼓励我们的客户把合资企业看成另一种形象，即一种中国企业的形象，而不是爱立信通信有限公司的形象。

其次是产品营销的本土化。合资企业的产品由合资企业直接经销，是爱立信的一项新的重大举措。爱立信中国总部无线通信部门负责人、香港爱立信通信有限公司总经理高秉信说: “合资企业接管经营业务是一种自然发展趋势。我们首次把产品的市场营销纳入合资企业，以满足中国合作伙伴的期望。”根据加速本土化的方针，广州爱立信及南京爱立信通信有限公司组建了市场营销职能部门，并将产品直销给客户。北京、广州及上海办事处的市场营销部门的职员也源源流入合资企业。

最后是雇员的本土化。2000年，爱立信在中国已拥有逾4000名员工，10家合资公司和包括爱立信（中国）有限公司在内的4家独资公司及24家办事处。在爱立信的4000名员工中，96%以上是本土员工，在独资公司中，从执行副总裁、总经理到市场总监，大部分都是中国本土员工。

4.产品质量

爱立信强调必须按照TQM（全面质量管理）进行生产工作。1995年爱立信由于不断努力提高了各个业务领域的质量而荣获了“欧洲质量大奖”。

TQM 工作中最主要的内容是“客户中心”法则。一家公司中每一个有意义的行为都是面向某个客户的，不管是公司内部，还是公司以外的客户。TQM 识别出这一客户，并以之为中心。一旦这一客户被识别出来，人们就可以用“客户满意度”这一标准衡量出他们工作成绩的提高程度。爱立信之所以在市场上不断取得成绩，TQM 是它的一个得力工具。1995年，爱立信在西班牙激烈的市场竞争中，获得了一份价值为5亿美金的订单。这主要归根于爱立信公司在TQM 和客户满意度方面做出的坚实的努力。

1996年3月21日，爱立信（中国）有限公司率先成为中国首家获得ISO 9001全面质量认证的公司。证书由英国标准协会（BSI）授予。BSI 的质量审核员认真检查了爱立信（中国）有限公司的所有部门（包括6家合资厂、4个业务地区和爱立信中国总部的职能部门）后，明确肯定了爱立信中国运营体系的高质量水平。

（四）20 世纪90 年代中国手机行业品牌营销战略要素总览

现归纳这一时期各企业战略要素，绘制出20世纪90年代中国手机行业战略要素全景图，如图2-3所示。

图2-3中，研发创新、本土化、产品质量三个战略要素的数值为30，表示三个企业均采用了该战略，为该阶段摩托罗拉、诺基亚和爱立信的战略共性。顾客价值营销战略要素数值为20，表示有两个企业采用了该战略，诺基亚和摩托罗拉采用了该战略。其余的三个战略要素数值均为10，表示只有一个企业采用了该战略要素，其中分销渠道是诺基亚的战略个性；产品跟随是爱立信的战略个性；专业化发展是诺基亚的战略个性。