为什么写这本书，为什么是现在

十年前，我们已经窥见端倪。那时候，网飞每个月仍在通过邮寄的方式为客户快递DVD，但它已经干掉了影视大片儿，改变了我们消费媒体的方式。在线流媒体时代即将来临，正如很多人指出的，里德·哈斯廷斯将公司命名为“网飞”颇有寓意。美国汽车共享公司Zipcar也代表着一种非常有趣的新鲜概念。起初，人们认为它只是美国赫兹租车公司（Hertz）和百捷乐租车公司（Budget）的计时竞争对手，但现在，你可以看到，这种新概念在汽车和交通领域已经遍地开花，优步（Uber）和来福车（Lyft）在其不久后也闪亮登场。同样，苹果手机iPhone刚刚推出时，它只是好玩儿、即插即用的应用程序容器app container，但它有定位、身份验证和收发信息的潜力。随着带宽的增加和平台成本的降低，按需使用的数字化服务在逐步向前推进。这种变化无处不在。

那时正是我们决定创办Zuora的时候。我们希望建设一个全新的计费和财务平台。像那时的很多企业（提供客户服务的Zendesk公司、提供身份识别服务的Okta公司、提供簿记服务的Xero公司）一样，我们在尝试解决一个重要的、枯燥的、令人讨厌的问题。对于企业家来说，任何普遍痛恨的、无比复杂的、超级昂贵的商业流程都蕴藏了巨大的商机。要知道，在经济大衰退期间，这种问题随处可见：办公软件遭遇严重冲击，零售网站锐减，汽车销售断崖式跌落，广告业务大量蒸发。

2008年后，各个行业都受到严重冲击，众多的企业和投资人意识到，他们在玩的是“好莱坞式经济”：斥巨资开发一款产品，然后祈祷产品大卖。假如产品没有成为爆款，则怪时运不济。这些公司看不清其财务，也无法对未来进行准确预测。每季度伊始，公司账户像白纸一样干净，大家努力向前爬，只为达成目标。但对于订阅收入来说，则完全是另一片天地。一家收益1000万美元的公司，订阅收入占到80%，每年伊始，就有800万美元的收益入账。假如股票估值是前瞻性预测，那么订阅就是前瞻性收入模式。

Zuora的所有创始人对这些问题都不陌生。我十分有幸，作为Salesforce的第11位员工加入公司，并在随后十年内帮公司做到了10亿美元的营业额。Salesforce所有早期的员工都出身于传统的办公软件公司。我们真的受够了这个旧商业模式。我们认为，像甲骨文、西贝尔（Siebel）系统等公司生产出的一些复杂产品，根本没必要这么复杂；这些产品不但要由专门的销售团队负责销售，还要由像寄生虫一样的系统集成行业进行推广。销售代表和开发人员的比例达到10∶1。半数的软件安装后就成了废物，即便那些被认为成功的软件，终端用户也痛恨不已。这个行业彻底忽视了其用户：他们是谁？他们每天做些什么？工作系统中哪些是他们喜欢的，哪些又是他们讨厌的？是该做出改变的时候了！

从马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）租来的一居室公寓里起家时，我们就清楚，我们希望打造一种新的用户体验，就像是在亚马逊买一本书那样，是一种无缝的、直观的体验。但当我们深入时，我们发现，这需要我们改变原有的整个思维方式。我们不得不重新评估软件公司的目标，思考的根本问题由“我能卖出多少产品”变为“我的客户想要什么，怎样做才能为客户交付符合用户直觉的服务”。

当Salesforce业务推出时，所有人都意识到它的与众不同——没有大型设施，没有大量硬件。它是SaaS，不是静态的产品。正因为如此，我们想出了新的方式来营销，来运营一个真正的订阅式公司。我们想出的创意如今已经成为SaaS公司的标准运营流程，包括基于使用定价、多层次版本、客户成功部门等。当我们建立Salesforce时，这些概念都还不存在，是我们发明了这些。

一切从头开始也存在弊端。例如，我们知道要运行这种新的商业模式，必须有一套完全不同的后台管理系统——有点儿像电信运营商或出版商。我在甲骨文工作时比较熟悉这种系统，但当时并没有现成的系统可以购买。所有的系统都是为大型电话或能源公司生产的，因此我们不得不自己建设一切。建立计费、交易、报价的整套基础设施每年花费我们数百万美元。但我们也很清楚，请一群工程师建设一套自产的计费解决方案，而非专注于自己的核心产品，并非明智之举。

2007年，马克与来自思科WebEx的K.V.拉奥和邹成进行会谈，他顺便让我参加了他们的会议。结果，有一半时间，大家都在抱怨自己的计费系统。马克说，他不得不再投入几百万美元来做这种讨厌的自产计费解决方案，对此他伤透脑筋。邹成说：“哦，是的。我们也遇到了同样的问题。简直就是噩梦！我们有一个四五十人的团队，专门来解决这个问题。”拉奥说：“天哪！假如Salesforce和WebEx都有这个问题，说不定，这是个很好的商业项目。”

在随后的几个月中，我们继续讨论这个话题。拉奥非常热衷于SaaS公司提供订阅计费服务的想法，但我并没有立刻被说服。我们面临的是所有潜在初创企业面临的问题：我们的客户是谁？这个市场有多大？这会是一家只能将产品卖给其他软件公司的软件公司吗？或者，不仅仅如此。

我想得越多，越意识到订阅模式绝不仅仅限于软件市场。我还意识到，我在Salesforce学到的一切（不仅是技术，还有创意、营销和销售）对于所有行业的所有订阅企业都颇有参考价值。

今天，Zuora拥有遍布几十个行业的上千个客户。我们的客户包括流媒体公司、出版社、报社、制造商、在线学习公司、医疗服务企业。我们的客户有大型拖拉机制造商，也有小型基础设备初创企业。我们的客户覆盖航空、铁路和汽车行业。我们每天管理的订阅营收高达数十亿美元。因此，我们对这一模式十分清楚，也知道如何在各个行业中应用这种模式。例如，我们发现，订阅式企业的收入增长速度比标准普尔500指数（S&P）企业的收入增长速度快9倍（对于该话题的最新数据^[1]，可查阅本书附录A“订阅经济指数”）。针对不同的企业规模和类型，我们的开发团队会进行了大量研究，能为你提供应该努力达成的企业发展目标，指出应该避免的特定威胁。