产品时代与利润为王

在过去的120年左右的时间里，我们一直生活在产品经济之中。那时，企业在资产转移模型下设计、生产、销售、运输实体产品。商业主要涉及存货、排架、成本加利润定价等方面。卖方与买方之间的关系建立在离散的、匿名的交易基础之上。收银机上的标志总结得很到位：“买了就不能退还。”早期零售先锋，如西尔斯百货和梅西百货，改变了社会大众消费的方式，但对于谁购买了产品以及顾客如何使用产品，它们几乎一无所知。

1913年福特汽车的第一条装备流水线投入运营，也仅仅是19世纪工业革命期间最早的生产原则的一种扩展。组装线不仅仅是通过离散重复的任务使效率最大化，也代表了一家企业的产品如何决定了其供应链、生产流程、销售渠道以及管理层。

产品是唯一的管理原则，它组织了完美的生产线上的一切。生产、购买和销售产品的人相互之间，完全是一次性的关系。福特的客户可以选择自己喜欢的任意颜色的T型车，但前提是客户喜欢的是黑色。这种对效率的持续追求带来的结果是，福特单产成本陡然下降，其便宜且耐用的汽车迅速占领了整个市场（生产线每3分钟可以生产一辆汽车，而且黑色是干燥速度最快的颜色）。

大企业在提升了市场占有率后，开始慢慢抬高价格，利用差价赚取利润。利润统治一切（有一点儿计划内的报废也无伤大雅）。战后大型美国企业的影响力，恐怕怎么讲都不为过。它们严格按照界定的产品部门组织自己的业务，不必回应任何人的问题。没有客户服务中心，没有客户服务代表，在很多情况下也没有退货制度。这种模式对于像我们祖父母辈的客户来说，尤其行不通，但它可以持续不断地交付产品，让董事会开心不已。

20世纪后半叶出现的企业资源计划（ERP）系统加剧了这一问题。这些系统在衡量运营效率方面非常有效：原材料、库存、采购订单、运输、工资单。这些系统在衡量实际顾客体验方面却很差劲儿。但正如现代管理大师彼得·德鲁克所指出的，企业倾向于管理自己能够衡量的。因此，执行团队无可救药地聚焦在产品上，不论在组织方面还是战略方面，都是如此。

这一时期，供应链经济也处于支配地位，其经济目的是用尽可能少的存货实现供需平衡。对于面临着来自日本新型电子产品和效率威胁的工程师和管理咨询师来说，这是一大福音。“即时库存”意味着塞满产品的仓库是终极敌人。“全面质量计划”意味着改善流程的工作永远不会终止。迈克尔·戴尔借助这一原则建立起一个商业帝国。

然而，在20年前，美国企业开始意识到，所有对生产力的不断追求都是有代价的，即牺牲了供应商与客户之间的关系。客户处于销售链终端，供应商对其一无所知。客户的唯一目的就是“消费”企业生产的产品。结果是，许多消费者不知道如何使用新产品。那么，美国企业是如何发现这一问题的呢？它们的客服专员接到了很多愤怒的电话。

那么，这些大企业如何解决这一问题呢？它们建立了客户服务部！当存在疑问时就再建立一个垂直结构，它们推出了市场服务、技术支持线、保证合同和维修团队。客户服务终于来了！现在，它们有了自己的部门，位于供应链的远端，位于装运码头之后。