有时候，我们容易混淆产品经理和项目经理的职责。这两者都需要整合组织的各项职能，都需要具有政治敏感性，都需要同时把握大局和细节，而且通常都是从技术专家转岗而来的。产品经理的许多职责超越了项目经理的职责范围，而项目经理也需要处理许多与产品经理职责无关的工作（诸如从实施新的软件系统到办公室的组织搬迁之类的各种事宜）。本章先介绍可能与产品经理的工作有关的项目管理过程。

项目管理（project management）通常适用于多人参与完成特定目标的情况。当只有一个人参与项目时，项目的优先次序和进度计划等概念可能还是适用的，但更需要掌握自我管理和时间管理的技能。由于产品经理既要管理多人项目，也要管理单人项目，因此，我们在这一章中还要介绍时间管理的概念。

项目管理基础

项目的一般性定义是“由多项任务所构成的具有绩效、时间、成本和范围要求并只能一次性完成的工作”。请注意，该定义包含四个相互关联的制约因素：绩效、时间、成本和范围。如果其中某一制约因素发生变化，那么就会对其他一个或多个因素产生影响。例如，如果项目需要提前完成，就可能会增加成本并影响绩效。我们还应注意，该定义表明，项目是需要一次性完成的工作，因此必须有明确的开始时间和结束时间。产品经理可能参与的项目有新产品开发、重要广告宣传活动、产品召回、增设新的服务点或新产品销售培训等。

需要具备的技能

在讨论项目管理的步骤之前，我们先看看项目经理应该做些什么。项目经理应具备以下能力：

· 权衡取舍

· 争取足够的资源

· 确定和物色合适的项目人员

· 激励团队成员

· 克服困难

鉴于企业的财务资源和人力资源有限，项目经理经常需要在不同项目之间和项目内部进行权衡取舍。当项目涉及整个企业的使命和愿景时，项目经理必须明确项目的相对优先等级。为了完成原定目标，他们同样必须明确各项活动和任务的优先等级，牺牲一个或多个上述制约因素，并争取更多的资源。

项目的一项重要任务是让合适的人去做合适的工作。销售人员、工程师或管理人员应该具备完成项目所需的基本素质，但可能需要向相关部门“借用”这些人。为了争取项目所需要的合适人员，项目经理必须跟不同职能部门的经理协商，有时还应跟需要借用的个人协商。项目团队一经组成，项目经理就要经常激励团队成员，同时要促进他们之间的相互合作。这就需要他们有共同的愿景、对项目计划的团队投入、持续不断的沟通和卓越的人际关系技能。

即使对项目进行了精心计划，并悉心挑选了团队成员，还是会遇到各种问题。进度计划的最新调整、资源的冲突或客户期望的改变等，都可能会严重影响项目的顺利开展。项目经理应该具备随机应变、公开沟通及与组织高层保持稳定关系的能力。

项目经理还应该熟悉项目管理的一般性步骤：确定问题、计划和进度安排，管理团队，控制和审计项目过程。

确定问题

虽然产品经理可能清楚需要解决的问题，但项目团队的每个成员也必须了解那些问题。为此，需要回答以下几个问题。

· 谁是项目的客户？

· 客户想要的结果是什么？

· 项目完成的截止时间。

· 项目的预算（或预定成本）是多少？

· 项目的结果、截止时间以及预算的相对重要性如何？

· 为什么会在这时候出现问题？

在确定问题时，应明确目前的状况和期望达到的结果。这两者之间的差距是什么？制订的计划应设法说明如何缩小这个差距，但只有明确目前存在的问题才能做到这一点。在确定问题时切勿忽略客户——项目必须能够切实地满足客户的需求，而不是项目团队以为能够满足客户的需求。

项目计划和进度安排

这一阶段从确定问题转向解决问题。这一阶段不仅提供了项目实施的蓝图，还提供了管理和控制过程的方法。项目计划包括问题陈述（比如，对前一阶段的总结）、项目目标、进度计划、需要的资源和明确的控制系统。

项目目标应列出预期成果或所要实现的结果。其明确了要达成什么，但没有明确如何达成。目标应明确具体及可衡量，包含时间期限或截止日期。比如，产品召回的目标可包括以下内容：

· 在2004年8月1日前，通知所有被承诺质量保证的客户。

· 在2004年8月14日前，联系所有相关行业媒体，发布召回消息。

· 在2004年12月30日前，实现45%的召回率。

制订项目进度计划需要先确定完成项目所需的主要活动。然后，再把每一主要活动进一步细分为具体任务和子任务，形成工作分解结构（work breakdown structure, WBS）。我们可用这些信息来评估项目所需的时间及资源。因此，工作任务必须分解到可以进行有效评估的程度。若没有WBS，任何有关时间及资源的估计都会是很粗略的，可能与实际需求相去甚远。以下列示了一项产品召回的工作分解结构的部分内容。

产品召回工作分解结构示例

1000 进行全面的安全分析

1001 根据行业/政府标准将风险分级

1002 参观工厂

1003 约见员工

1004 测试产品及设备

1005 决定召回速度

2000 通知员工

2001 给全体员工发邮件

2002 在内部网设置有关产品召回的链接

2003 为销售人员举办研讨会，让他们学习讨论如何在现场处理召回工作

3000 通知代理商及客户

3001 第一时间或优先向客户发送邮件

3002 电话联系关键客户

3003 开通免费咨询热线

3004 在网站上开设常见问题回答专栏

3005向相关媒体发布新闻

4000 召回产品

4001 制订存货处理方案

4002 建立帮助客户退回产品的渠道

4003 指导客户退货

5000 确保及时修理或更换产品

5001 内部程序

5002 外部程序

一旦确定了具体的活动和任务，就应确定其先后顺序或并列关系。哪些活动可以同时进行、哪些活动只能以特定的顺序进行，这常常需要用流程图来表示，如图2-1所示。在此例中，虽然活动A需要在活动B之前完成，活动C需要在活动D之前完成，活动A、活动B、活动C、活动D均需要在活动E之前完成，但是活动A、活动B可以和活动C、活动D同时进行。

对每一活动的时间进行估计后发现，活动C—活动D—活动E花费的时间最多，因此这是关键路径，即这一路径所表示的系列活动没有富裕时间，若不按照进度计划进行，就会延迟整个项目的完成。类似这种构建网络图的过程，称为关键路径法（CPM）。在时间估计上再加入可能发生的概率，则称为计划评审技术（PERT）。请注意，虽然在图2-1中用方框来表示活动（称为单代号网络图，activity-on-node network），但我们也可在箭头上标注项目活动，箭头之间用圆圈连接，圆圈表示活动的完成，用这种方法所画的网络图称为双代号网络图（activity-on-arrow network）。

管理项目团队

项目管理最具挑战的地方，并非绘制关键路径图或计划评审技术图，而是决定在项目管理过程中需要投入哪些资源要素。也就是说，参与项目执行的个体或职能部门真正能够投入项目活动所需的时间和资源才是至关重要的。由前期投入形成的初始网络决定项目所需的预算和完成时间。如果时间和资源中有一项达不到要求，就需要重新设定项目目标，将分配的资源从非关键路径活动转移到关键路径活动，并选择成本较低的方案。然而，一旦制订了可行的项目进度计划，就应贯彻执行，尽量减少变更。

控制和审计项目过程

在项目执行之前所制订的项目计划和进度可作为控制系统的工具。在这种情况下，控制是指将项目的进展情况与项目计划进行比较，以便在发生偏差时及时纠正。如图2-2所示，条状图（bar charts，又名甘特图）通常可以用来形象地表示活动的实际与预期进展情况之间的差异。我们从图中可以看出，活动B已提前完成（原本计划在第三天完成，可在今天——第2天就已完成了）。活动C的进度却比计划落后了一天。由于活动C是关键路径的一部分，因此该项目将延期完成，应该采取纠正措施。

请注意，这是整个项目的总体计划（macro plan）。由于项目活动需要由许多人共同完成，但其中大多数人并非项目经理的直接下属，因此还需要制订单项活动的局部计划（micro plan），以便能让团队成员进行自我控制。此外，项目还应设置关键点来评估项目的具体进度。