1.3 展开市场防守

在区域市场，无论多么强势的品牌都存在危机，有来自势均力敌者的直接进攻、有来自挑战者的侧翼进攻、有来自游击者的游击骚扰。强势品牌如果不能从容面对竞争品牌的围攻，就会在不知不觉中被竞争者蚕食。

面对这种情况，企业或者区域掌舵者需要做好哪些防御工作呢？

防御战一定是系统战，区域市场的操盘者必须用系统综合的思维模式，系统整合品牌、推广、渠道、终端、产品线、市场、资本、组织、经营模式等关键要素，不给竞争者留下空隙，防止其找到明显的、有重大破坏力的攻击点，打造一个全面封锁、铁桶般的市场。

一、不可疏忽的品牌忠诚打造

在区域市场进攻中，没有比撼动消费者的品牌忠诚度更难的了。但是，许多区域市场强势品牌在取得了区域强势地位后，反而轻视品牌忠诚度的打造工作，最明显的就是压缩强势区域广告、减弱公关力度。

在区域市场取得领导地位的品牌，无论何时都要强化品牌在消费者心中的地位，坚持这种战略又怎么会输呢？这种市场又怎么会萎缩？市场领导者最容易犯的错误就是以为取得了市场领先地位就可以削减推广费用和频次，而市场地位的转变往往就是从削减开始的。品牌推广手段多样化，品牌推广活动常年化和制度化，尽量和本地区优势媒体建立排他性的合作，为竞品的市场和品牌推广设置障碍。

广告与公关绝对是一个捍卫品牌地位、保证品牌忠诚度的秘密武器。无论对消费者还是对渠道来说，品牌在取得了强势地位后，依然对消费者和渠道不离不弃、关爱备至，一般就不会遭到消费者与渠道背弃。任何品牌，只要抓住消费者与渠道，就永远不会让对手有机可乘。

河南永城市流传着一句话：“不喝皇沟酒，对不起高全友。”这不仅说明了皇沟酒的品质好，还证明了皇沟酒品牌公关做得好。皇沟酒连续多年在当地大力推行“亲情工程”：把乡村一级的干部都邀请到酒厂，实地参观皇沟酒厂，这些“亲情大使”离开酒厂后都成了皇沟酒厂的义务宣传员。在经销商与商超渠道方面，皇沟酒实行专员负责制，要求业务经理必须关心经销商和商超渠道老板。皇沟酒为所有经销商和商超渠道老板建立档案，详细记录其家庭、住址、嗜好、生日等。每逢红白喜事、生日等，皇沟酒董事长都亲自带队参加。

同时，厂商之间经常组织联谊活动，随时沟通、交流。当地酒店或商超渠道，均有皇沟酒的促销人员。皇沟酒促销人员除促销外，还有两项工作必须完成——对消费者进行登记和让消费者填写意见反馈卡。皇沟酒还制定了对消费者电话回访的制度，了解消费者意见并赠送资料及礼品。皇沟酒建立了一个数量庞大的消费信息库，由专人每天整理这些信息。另外，皇沟酒还对消费者建议进行可行性评定，评选各等奖项，对消费者进行奖励。通过这种亲情式的营销，皇沟酒拥有了自己的核心消费者，在永城地区取得80%的市场占有率。

二、多产品全价位封锁性的高占有

任何区域市场白酒品牌的领导者具有遥遥领先的优势、市场份额超过50%时，就可以通过产品线拉伸狙击竞争品牌。拓展产品线的宽度和深度，最大限度地狙击竞争品牌。这时，产品的策略应该转化为“系列对抗单品，实现产品系列化突围”，以最大的市场占有率及最活跃的品牌表现彻底屏蔽对手品牌。

事实上，强者出现，必然有众多品牌进行竞争性围攻。因此，在强化产品线、产品系列化突围的同时，要把握好产品开发的进度和产品开发策略。

具体做法如下：

（1）丰富和梳理产品线。在主导产品成为领导者后，发挥“一人得道，鸡犬升天”的能量，重点是战术产品和形象产品的梳理、丰富和有效组合。同时，要注意不能让自己的产品“打架”，消耗资源。

（2）主导产品升级换代。一个品牌的没落，往往是因为主导产品老化或者没有及时升级换代、被对手抓住时机取而代之。产品升级换代（特别是换装）规律：在主导产品生命力最旺盛的时候，就要准备培育升级换代的产品，老产品成熟了，新产品成长了，避免陷入老产品衰退、新产品还在培育的困局。同时，坚持中档产品高档包装、低档产品中档包装的原则（坚持向上越级、物超所值的原则）。

（3）推出补充性产品。如经销商包销、贴牌、定制等特殊补充性产品的推出，既能达到占位目的，又能达到扰乱对手阵脚的目的，占领渠道资源，实现汇量增长，不断地给消费者新的亮点。

宝丰在平顶山市场，餐饮、商超渠道、团购、名烟名酒店、流通五大渠道，从原来的年份酒、大会堂特制宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、特供宝丰大曲系列产品到新研发的核心战略品牌“国色清香”系列产品等，涵盖了千元以下所有主流价格区间。目前，已经实现市场的深度覆盖并成为平顶山市场的第一品牌。

三、屏蔽渠道，坚壁清野

区域市场在取得一定市场地位后，要想巩固市场地位，必须采取“屏蔽渠道，坚壁清野”的策略，“只要渠道在，阵地就会在”。

具体做法如下：

（1）强化渠道扁平化层级。核心是取消二级批发商网络，经销商直接面对、掌控和服务终端，减少渠道多余环节，让管理更加精细化与扁平化。

（2）渠道分类管理与层级管理。根据渠道类型（流通、餐饮、商超、团购等渠道）、根据各渠道的层级（核心网点、重点网点、形象网点、一般性网点等）导入不同的、相匹配的合作模式、管理方式、利益分配模式等，形成清晰的利益链结构设计，加强市场价格管理，避免市场混乱，建立稳定、持续的合作模式。

（3）打造战略合作联盟体。经销商、核心终端店在这些渠道中往往有核心渠道成员，他们的销量和市场影响力比较大，只要企业与市场的核心渠道成员形成战略同盟，竞品就很难切入市场。同时，能有效避免竞品恶性或自杀性价格冲击和强行买断终端的冲货、人员买断等行为。

（4）建立形象终端。在区域市场建设形象终端（专卖店、形象店），树立标杆形象。

河南某白酒企业在巩固根据地市场时，买断具有形象功能、销量功能的餐饮店，而且对烟酒店打造不同等级的联盟体店，对具有婚庆功能酒店与烟酒店、商超渠道等进行捆绑合作，对团购代理人采取员工式合作模式，对不同类型、不同层级的网点导入匹配的产品与价格，确保其旺销。

更厉害的是，与每个乡镇市场的核心分销商都签订了年度销售合同，分销商必须缴纳1万元的保证金，保证不销售其他品牌白酒。另外，企业有权在每个乡镇市场终端网点中选择30%的核心终端客户建立联盟体，每个核心联盟户必须和企业签订销售合同，联盟体由企业直接掌控，联盟体的销量算分销商的任务量，分销商和核心终端联盟体执行刚性价格体系。该企业在保证分销商和核心终端店利益最大化的基础上建立渠道壁垒，充分巩固了自己的根据地市场。

四、品牌持续创新，自我进攻是最佳的防御

白酒品牌发展的规律告诉我们，产品老化是永恒的话题。产品和营销思维被固化、格式化后，很难突破最终的思考底线。因此，在品牌建设和发展过程中就必须学会自我否定，这是事物发展的规律。

洋河蓝色经典通过酒店终端操作模式创新和新口感（绵柔）、新颜色应用（蓝色）、新价格带占位（200元左右的中档价格）创造了品牌奇迹。当这种竞争模式被大量复制的时候，洋河在市场上遭遇了空前的危机。洋河蓝色经典显然意识到了这点，通过品牌二次裂变——开发梦之蓝系列产品，抢占更高价位完成品牌升级换代，不断地强化“中国绵柔第一品牌”的诉求，提高品牌建设壁垒和领导地位。由于品牌创新的力度较大，洋河梦之蓝系列产品在市场上的表现也越来越好。洋河蓝色经典的品牌裂变行为在中国白酒营销防御史上具有一定的推广作用。

五、高效组织管理系统

多产品、多渠道、营销团队大幅增加，管理复杂性呈几何级增长。建立高效的执行体系、保持强大的执行力是区域强势品牌持续增长的关键，也是市场防御不可缺失的关键力量。

（一）以市场为中心

许多品牌在区域市场取得阶段性胜利后，容易产生小富即安的心态，危机意识、管理力量、团队执行力、服务能力会减弱。许多区域市场的失守，就是因为区域市场的管理出现了漏洞，让对手有机可乘。

（二）专业化组织分工

建立分品牌独立运营、独立核心的渠道运营组织，实现市场管理、信息反馈、市场投入、品牌管理专业团队的管理。

（三）统一政策调控和统一市场管理

成熟企业更需要战略制胜和系统制胜，因此，只有强大的统一管理的调控能力，才能保证整体市场的协调发展。

有效的防御一定要在进攻之初就开始，要分解到市场开发和维护的各个层面，以攻为守，掌握主动权，对手兵临城下才开始被动防守为时已晚。

总之，对区域白酒市场领导品牌而言，建立强有力的防御体系是极其重要的。我们也要明白，被动式的防御是不可能成功的。建立防御体系必须是一个具有主动性、系统性和动态性的工程。