第2章 企业选人的依据

案例：丰田公司的全面招聘体系

丰田公司著名的“全面质量管理”体系名扬天下，但是其行之有效的“全面招聘体系”却鲜为人知。正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。

丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成5大阶段，大约要持续5～6天。

第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。

第二阶段也是外部机构完成的。主要是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过第一阶段和第二阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。

第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实际问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。

第四阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。

通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第五阶段即一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别的情况，如酗酒、药物滥用的问题。

丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。从全面招聘体系中我们可以看出，首先，丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工，因为公司非常注重团队精神；其次，丰田公司生产体系的中心点就是品质，因此需要员工对于高品质的工作进行承诺；再次，公司强调工作的持续改善，这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工，基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。正如丰田公司的高层经理所说：受过良好教育的员工，必然在模拟考核中取得优异成绩。

（案例来源：中国人力资源开发网）

职位描述和职位规范是企业选择人才的重要依据，只有依据这两项内容，企业才能将合适的人放在合适的位置上。而这两项内容的形成，都离不开人力资源管理的一项基础工作——职位分析。

职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建立提供了理性基础。同时，组织由各种各样的员工角色构成，通过职位分析详细说明了解，并从整体上协调这些角色的关系，避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性，奠定组织设计和工作设计的基础。从这个意义上讲，职位分析也是中国企业走向管理规范化的一项基础性的工作。

知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作与知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作，在工作内容的确定性与重复性、工作的性质（个人工作或团队工作、专业性或非专业性）和基础、对技能的要求、职责边界、与周边关系的协调等要点上都发生了变化。

新经济时代的挑战，使职位分析本身存在价值与作用遭到了质疑，理论界和企业界出现了“抛弃职位分析”“我们不需要职位说明书”的呼声：在知识经济时代，我们不再需要职位分析；为了与知识经济接轨，今天的中国企业或者说今天的高科技企业需要抛弃职位说明书吗……我们认为中国企业非但不能抛弃职位说明书，而是恰恰要扎扎实实地做好职位分析这一基础性的管理工作，为管理的规范化提供支持。

职责重叠、权限不明，缺乏职业化管理队伍，人力资源管理缺乏理性基础与技术平台，是中国企业经营管理中存在的典型问题。“人人负责、人人无责”“机构臃肿，人浮于事”管理者与普通员工普遍缺乏职业素养。正确地应用职位分析的过程及结果，对这些管理困境的突破有事半功倍的效果：首先，通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率；其次，通过对职位目标、工作内容的明确，规范对任职者的任职能力及行为方式的要求，引导员工职业规范与职业意识的建立；最后，职位分析以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，从而提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。

资料链接：职位分析的基本术语

工作的输出：即一项工作的最终结果表现形式，在工作分析中，输出常常定义为如产品、劳务等。

工作输入：指为了获得上述结果，应当输入的所有影响工作完成的内容，包括物质、信息、规范和条件等。

工作的转换特征：指一项工作的输入是如何转化为输出的，其转化的程序、技术和方法是怎样的，在转化过程中，人的活动、行为和联系有哪些。转换特征是界定工作方式的基础。

工作的关联特征：指该工作在组织中的位置、工作的责任和权利是什么，对人的体力和智力有什么要求，是界定工作关系和任职资格的基础。

工作分析工具：工作分析中资料收集和分析所使用的主要用具，如问卷、日志、计算机等。

工作分析技术（方法）：资料收集和分析的形式；组合和使用工作分析工具的途径，如结构性问卷法、观察法、回归分析技术、清单技术等。

工作任务：能够得到工作输出结果的一系列相关的员工行为的总和。

行为态度：员工在完成工作任务时人的行为类型，包括感觉、沟通、分析判断、决策等等。

工作资源：即在工作中使用的物质材料，人力和智力资源。

操作过程：指为了得到想要的形状、大小、型制等而进行的有目的的行为。

工作流程：指由一系列操作过程的组合，从而达到最终的形状、大小、型制等结果。

工作背景：指工作场所的生理、文化以及心理环境。

1.1.1 职位分析的内容

职位分析的七个问题

职位分析从管理的角度可以归纳为七个问题，这七个问题可以归纳为6W1H，6W即做什么（What）、为什么（Why）、谁来做（Who）、什么时候做（When）、在哪里（Where）、为谁（for Whom），1H即如何做（How）。

（1）做什么（What）。

指从事的工作活动，主要包括：

任职者所要完成的工作活动。

任职者的工作活动结果或产出。

任职者的工作活动标准。

（2）为什么（Why）。

指任职者的工作目的，也是该项工作在整个组织中的作用。主要包括：

工作的目的。

工作在组织中与其他工作之间的联系与互相影响的关系。

（3）谁来做（Who）。

指对从事该项工作人员必备要求，主要包括：

身体素质要求。

知识技能要求。

教育与培训要求。

经验要求。

个性特征要求。

（4）什么时候做（When）。

指该项工作活动进行的时间安排，主要包括：

工作时间安排是否有固定时间表。

工作活动的开展频度区分，如每日进行的活动、每周进行的活动，以及每月进行的活动等。

（5）在哪里（Where）。

表示工作进行的环境，主要包括：

工作的自然环境。

工作的社会环境。

（6）为谁（for Whom）。

指在工作中与其他岗位发生的关系及相互的影响，主要包括：

工作的请示汇报对象。

工作的信息提供对象或工作结果提交对象。

工作监控与指挥对象。

（7）如何做（How）。

指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果，主要包括：

工作活动程序与流程。

工作活动涉及的工具与机器设备。

工作活动涉及的文件记录。

工作中的关键控制点。

职位分析的主要内容

职位分析包括工作名称分析、工作描述分析、工作环境分析、任职资格分析。

（1）工作名称分析。

工作名称分析需要正确描述该职位在组织中的位置与功能特征。

（2）工作描述分析。

工作描述分析的目的是全面的认识工作，包括工作任务分析、工作责权分析、工作关系分析、劳动强度分析。

工作任务分析。

工作任务分析是对工作任务、独立性与多样性程度、工作的程序和方法、设备与材料的运用进行的分析。

工作责任分析。

工作责任分析是要确定每项任务的责任和权限。

工作关系分析。

工作关系分析是对工作的汇报关系、协作关系等进行分析。

劳动强度分析。

劳动强度分析是指对劳动强度指数、标准工作量、工作压力等进行研究与界定。

（3）工作环境分析。

工作环境分析的目的是确认工作的条件和环境。工作环境分析包括以下三个方面：

工作的物理环境分析。

包括对工作环境的温度、湿度、照明、噪音、异味、粉尘、污秽、放射等参数进行的分析。

工作安全环境分析。

包括对工作环境的危险性、危害性、危害程度、发生频率、职业病、工业卫生等安全因素进行的分析。

工作的社会环境分析。

包括对工作所在地的生活环境、工作的单调性程度、人际交往等的社会因素进行的分析。

（4）任职资格分析。

任职资格分析的目的是确认工作执行人员的最低任职资格条件。

必备知识分析。

必备知识分析是指要求任职者所具备的基本知识技能，主要包括：

最低学历要求。

对有关规定及工作准则的通晓程度。

对设备、材料性能、安全技术、工艺过程和操作方法、工具选择等有关知识通晓程度的最低要求。

必备经验分析。

必备经验分析是指任职者的基本经验要求，主要包括：

相关工作经历要求。

专门训练和职业证书要求。

有关工艺规程、操作规程、工作完成方法等实际经验。

必备能力分析。

必备能力是指任职者所必须具备的注意力、决策力、创造力、组织力、判断力、智力、适应性等。

必备心理素质分析。

必备心理素质是指任职者的职业性向、运动心理能力、气质性向等。

1.1.2 职位分析的方法

职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，简单来讲，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

职位分析关注的对象包括以下四个方面：

工作的输出特征，即一项工作的最终结果表现形式，如产品、劳务等，它是界定工作任务和工作责任的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提，能够分辨出与组织内的其他输出有什么联系和区别。

职位分析的输入特征，指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括物质、信息、规范和条件等，是界定工作来源和工作条件的基础。

工作的转换特征，指一项工作的输入是如何转化为输出的，其转化的程序、技术和方法是怎样的，在转化过程中，人的活动、行为和联系有哪些。转换特征是界定工作方式的基础。

工作的关联特征，指该工作在组织中的位置、工作的责任和权利是什么，对人的体力和智力有什么要求，是界定工作关系和任职资格的基础。

一般来讲，职位分析主要有以下几种方法：

观察法

观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。

由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

（1）直接观察法。

职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

（2）阶段观察法。

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于时间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。

（3）工作表演法。

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作，且不能侵犯被观察者的隐私。

问卷调查法

问卷调查法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷调查法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系到问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。

国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：

（1）职位分析调查问卷PAQ。

职位分析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出的一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PAQ有194个问题，分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。

职位分析问卷是一种高结构化的工作分析问卷，用来描述职位不同方面的特征。它包含有一系列的工作要素，每个要素都是在描述、指明或者暗示一些人类行为或活动以及对任职者有影响的工作情景。由于它试图能够分析所有工作，因此囊括的工作要素数量繁多。它分为A、B两种样式，其中样式A包括189个工作要素，而样式B包含194个，每种样式的工作要素都可以归纳为6个维度。

也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，职位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾忌地侃侃而谈。职位分析人员要及时准确地做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：

（1）所提问题要和职位分析的目的有关。

（2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确。

（3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄。

（4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围。

（5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

其他方法

1.参与法

也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。

2.典型事件法

如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。

3.工作日志法

是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。

4.材料分析法

如果职位分析人员手头有大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。

5.专家讨论法

专家讨论法是指邀请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

上述这些职位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职位信息。

1.1.3 职位分析应该如何进行

职位分析遵循的原则

1.战略导向

职位分析必须以企业战略为导向，各个岗位的设置与职责规范必须与企业的发展战略相适应，并能够支持企业战略目标的实现。

2.流程导向

职位分析必须与企业内部流程和系统密切衔接，与提高流程的速度与效率相配合，促进企业的流程优化与提升。

3.动态导向

为了保持企业组织与管理的连续性，企业内部的职位设置及与其相对应的职位说明书和职位规范在保持相对稳定性的同时，必须根据企业的战略、组织、业务和管理的变化，进行适时的调整。

职位分析的步骤

一般来讲，职位分析大致可以分为五个阶段：立项准备阶段、信息收集阶段、信息处理阶段、结果表达阶段、反馈修整阶段。

1.第一阶段：立项准备阶段

在立项准备阶段中；应该明确职位分析的目的和意义、方法和步骤；确定职位分析的方法；限定职位分析的范围，并选择具有代表性的职位作为样本；确定参与人员，明确职位分析的步骤，制定详细的职位分析实施时间表；编写“职位分析计划”和职位说明书模版，并向有关人员进行职位分析方面的宣传。在职位计划书得到批准后，即可组建职位分析小组，进入职位分析的设计阶段。

2.第二阶段：信息收集阶段

在进行职位分析时，需要收集如下信息：工作内容、工作的职责、有关工作的知识、精神方面的技能、灵巧正确程度、经验、适应年龄，所需的教育程度、技能的培养要求、与其他工作的关系、作业身体姿态、作业环境、作业对身体的影响、劳动强度，特殊心理品质要求等。

（1）问卷调查法步骤。

①事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取他们的支持。

②为样本员工提供安静的场所和充裕的时间。

③向样本员工讲解职位分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项。

④鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑。

⑤职位分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题。

⑥样本员工填写完毕后，职位分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填等现象。

⑦如果对问卷填写有疑问，职位分析人员应该立即向样本员工进行提问。

⑧问卷填写准确无误后，完成信息收集，向样本员工致谢。

（2）面谈法步骤。

①事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取他们的支持。

②在无人打扰的环境中进行面谈。

③向样本员工讲解职位分析的意义，并介绍面谈的大体内容。

④为了消除样本员工的紧张情绪，职位分析人员可以以轻松的话题开始。

⑤鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。

⑥职位分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问。

⑦营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言。

⑧注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题。

⑨在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录。

⑩在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录。

面谈记录确认无误后，完成信息收集，向样本员工致谢。

3.第三阶段：信息处理阶段

在信息处理阶段，将在上个阶段中收集到的信息进行统计、分析、研究、归类，并参照企业以前的职位分析资料和同行业同职位其他企业的相关职位分析的资料，以提高信息分析的可靠性。

在这个阶段，要特别注意与基层管理者的沟通，确保没有任何疑点。在这个阶段，主要需要处理以下内容：

（1）基本信息。

如职位名称、职位编号、所属部门、职位等级等。

（2）工作活动和工作程序。

如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等。

（3）工作环境。

如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。

（4）任职资格。

如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。

（5）生理素质。

如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。

（6）综合素质。

如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。

4.第四阶段：结果表达阶段

在这个阶段，主要是编写职位说明书和职位规范。根据信息处理的结果，按照职位说明书和职位规范的模板，将所需信息填写完整。下面为读者提供一份人力资源经理的职位说明书，以资参考。

（1）编制公司人力资源规划

（2）组织公司人员招聘活动

（3）办理公司员工人事变动事宜

（4）建立健全公司人力资源管理制度

（5）负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼

（6）制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施

（7）组织制订公司考核制度，定期进行员工考核

（8）编制工资计划，审核各职能部门的奖金或提成分配方案

（9）负责公司全员考勤的汇总及整理工作

（10）组织制订生产工人的定额工时制并监督实施

（11）建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据

（12）完成上级主管交办的其他工作权责范围

权力：

（1）经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核等项工作

（2）有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决定

（3）有权代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼

责任：

（4）对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全，以及全员劳动合同制的推行负组织责任

（5）发生劳动争议时，负协商处理责任

（6）由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任任职资格

（1）教育背景：

人力资源管理、行政管理或相关专业大专以上学历

（2）培训经历：

受过现代人力资源管理技术、劳动法规、基本财务知识等方面的培训

（3）经验：

从事人力资源管理或人事管理实务工作5年以上

（4）技能：

能够独立解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力，能熟练使用办公软件工作环境

（1）办公室

（2）工作环境舒适，基本无职业病危险5.第五阶段：反馈修整阶段

将完成的职位说明书和职位规范返还到各个岗位的任职者手中，收集他们的反馈意见，并召开专家会议，听取专家的意见，最后，综合各个方面的意见，将职位说明书和职位规范进行修整。

另外，由于公司处在一个变动的时代，所以，公司的战略、组织以及管理结构都处在不断的变化之中，因此，作为企业人力资源管理的从业者，要定期审视职位说明书，并定期进行修订。

案例：某企业职位分析的流程

第一阶段：部门职责、任务清单与岗位职责的确认

1.填写工作日志：各部门连续填写10个正常工作日的工作日志，以便查清每个岗位目前所从事的所有工作和工作任务构成，了解每个工作的不同职能的时间分配。

2.汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志。

3.各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门工作任务清单。

4.在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：

A。是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门。

B。在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改。

C。考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的工作，如果有，需进行补充。

5.整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关系和工作任务的同类性归类，其结构为：

第一级：部门的主体功能。

第二级：反映部门主体功能的职责。

第三级：把任务清单归并在相应的职责内。

6.各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职责。

7.将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。

8.部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二级提出，形成部门的基本职责。

9.各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限表，并赋予相应的权限：

A、需要做出决策（决定）的。

B、具有关键责任判断点的。

C、具有需要控制环节的。

D、与其他部门重要工作任务相关的等。

10.各部门确定自己部门的岗位设置和人员编制，画出部门结构图，并将工作任务清单中的每一项具体工作任务划归各个工作岗位，形成工作任务分配表（参见指导材料）；完成部门结构设计，并画出结构图。

A、部门与职位编码，如人事行政部编号为RX，人事行政部经理为RX-01，人事行政部人事主管为RX-01-01等。

B、初步确认编制人数。

C、补充岗位（职位）职责中与管理有关的项目，如经理级的部门工作任务分派、工作指导与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工作计划、总结和汇报等。

将部门结构、部门权限、部门职责、岗位职责等文件提交主管领导进行审核确认后，提交专家组进行评审，在需要的情况下，组织进行修改。

11.将修改后的文件提交高层审核批准。

第二阶段：任职资格的确认

对每一个岗位（职位）的工作职责和任务清单进行评估，以确认资格要求，具体做法为：

第一步：对工作职责与任务进行两维评估：重要程度和时间消耗。

重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持久性程度进行判断，划分为5个等级：5（极为重要），4（非常重要），3（比较重要），2（不重要），1（轻微）。

时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评估，划分5个等级：5（极多），4（非常多），3（比较多），2（相对少），1（极少）。

评估表格如下：

部门：职位名称：职位编号：

重要程度时间消耗543215清单标号4321第二步：对有阴影格内的工作项目进行评估，评估表格如下：

（经历）要求特定能力要求第三步：整理，具体方法为把每纵行中内容进行归并，如有相同要求，选取要求最高者。

第四步：根据第三步的整理结果按下列表格进行评估：

第五步：将第三步、第四步的结果进行描述。

第六步：将对任职资格的描述与本职位的工作职责与清单编排在一起。

第七步：将权限表中涉及本岗位的权限逐条提出，与第六步的结果归并在一起，添加工作的分类和识别项目，形成工作说明书。